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| 2023.09.28

每個人對組織文化的詮釋大不相同,最顯著的誤解之一,出自定義這個概念的認知結構。 若你認為企業文化意味著把領導團隊聚集到外地開會,藉以形成新核心威信,然後用價值來鞏固各辦公室,那麼你根本不可能打造出卓越的企業文化。企業文化遠比這些更深刻。 企業文化能反映領導階層的價值觀,且可形塑員工間的互動和動機,對事業體的成功也有影響力,因此投注時間領會職場環境,並了解怎麼優化職場,是至關緊要的事情。 企業文化不是每週上班3天的彈性措施、不是穿著可以隨心所欲(例如穿運動鞋、破牛仔褲、運動衫等)、不是享有為所欲為的自由、準時到班、不是在辦公室設置乒乓球桌和其他遊樂設施。 企業文化並非在團隊會議上背誦公司的使命宣言、不是組織和業務執行上的單獨面向。 企業文化無論如何,不涉及種族、不具歧視性。 企業文化堅實的基礎,至關緊要的是創造員工每天樂於前來工作的職場環境,而這與額外的好處或是服裝無關。假如領導者相信企業文化就是提供諸多福利來取悅員工,或推行討喜的核心價值,勢必會引發種種問題。 企業文化的目的是協助公司驅動員工的贏家行為,以利執行策略和達到至善之境。在這個過程中,組織將獲得諸多正面結果,比如,獲得在地或全國媒體認定為頂尖企業、贏得豐厚利潤,或是使團隊成員享有成就感。 企業文化是培養和逐步灌輸贏家心態的利器,而策略則是為攻擊擬定的行動計畫。 雖然這些都是美好的事情,但它們並非能使企業文化永續發展的主要推動力量。任何組織都須以企業文化為優先要務,但也不應該使企業文化與策略脫節。當企業文化與策略相得益彰且緊密連結,組織努力的成果才能日益精進。 有好幾位美式足球教練同時也是現今最卓越的企業文化建構者。這些教練打造出卓絕的訓練計畫與球隊文化,因而名聞遐邇,但球隊縱然贏得冠軍殊榮,依然不會輕忽戰術手冊和戰略計畫,因為他們擁有足為表率的團隊文化。 假如一名教練將所有時間投注在記者會上,光是高談闊論企業文化,卻漠視實務的戰術以及戰略,那麼他教練頭銜恐將不保。對教練來說,企業文化是使球隊出類拔萃的骨幹,他們也深知,除了企業文化之外,球隊還須在策略和攻防技巧上投注精力和時間。 在商業方面也是相同道理。企業文化的目的是幫助公司贏得市場,以及驅動執行力。如果我們無法專注於促成企業文化與策略間的連結,企業文化將被視為對推動商務沒有幫助的無價值事物。 IBM前執行長葛斯納:「文化不只是賽局的一個層面,它本身就是賽局。」 傑出的企業文化為組織整體帶來的正面效益極其重要,因此絕不可以任由這些正向效應遭到減損。倘若公司績效不彰,勢必會損及這些正面效益。 此刻可以思考一下:我們是否逐一在每個部門,自最高層級向下逐層傳達公司策略上的優先要務?我們有沒有同時採納由下而上的取向、真心誠意的聽取部屬的意見? 對於哪些部門應由中央掌控、哪些理當解除控管,我們是否做出了正確的決斷? 我們有無促成全體成員在策略上協調一致?是否所有員工在各個過程都積極投入? 員工之間有無高層次的團隊合作與協作,是否能確保他們在公司成功的過程扮演關鍵角色與獲得成就感? 牛津大學賽德商學院研究發現,對工作樂在其中的員工,日常做事效率較高。研究人員每週發送郵件市調員工自我評量幸福感,量表範圍涵蓋「悲傷到極其幸福」。研究結果顯示,具有幸福感的員工每小時能較快做好更多事情,且工作成果超越不幸福員工13%。 然而,這並非打造卓越文化首要的驅動力來源。在改造企業文化以強化商業績效上,許多領導者與經理人感到心餘力絀,這是因為他們認為企業文化主要功能只是讓人幸福。 更棘手的是,他們相信能增進員工幸福感的是一些額外的好處,比如抗拒職場競爭、避免衝突、抵擋公司旨在擴張的內部變動等。然而,這些額外的福利會阻礙公司進步、致勝及提供給客戶不同的體驗。 那些措施可能在短期內使員工感到快樂,但如果公司不能成功、無法實現整體使命,那麼員工的幸福感最終將瓦解。 費德列克.雷克海在《致勝的意圖》(暫譯)一書中寫道,「我主張公司應促使員工為顧客竭心盡力,這有助於創造卓越的職場,它將超越薪資和福利造就的工作環境,也將為員工打造出饒富意義的人生。」 身為領導者與經理人,增進員工幸福感固然是重要的事情,但我們更應領悟,企業文化應該開創更大的格局。 步驟一》定義企業文化 所有職員都應熟悉組織的文化、代表意義,以及對每個成員的期許。明確陳述文化目的,是界定文化意義的首要步驟,它將成為其他一切的基礎,並有助於組織內部協調一致。 步驟二》藉由協作和激勵人心來塑造文化 這個階段聚焦於整個組織協作和鼓舞人心的方法。領導者應當與所有人資經理同心協力求取員工的具體回饋,藉此鼓勵員工參與。當這個過程的取向轉變為由下而上,其影響力將突飛猛進。唯有全體領導者、第一線經理人和所有員工熱切參與,方能帶來豐碩的成果。 步驟三》啟動、逐層傳遞和深植人心 領導者第一要務應當把企業文化推廣到整個組織的每個角落。這個步驟全然繫於積極投入和在整個組織實踐企業文化,以及使企業文化融入組織所有功能之中。企業文化若欠缺傳播策略,恐孤掌難鳴。 步驟四》驅動長期的影響 風靡一時的文化絕不能與產生長遠影響的文化相提並論。此步驟旨在降低企業文化僅有短期效應的可能性,有助於發展策略來開創永續企業文化。 步驟五》領導階層務必成為文化先行者 這是組織打造世界一流文化能否成功的決定性步驟。一切取決於領導人在樹立文化上做出優異表現。他們理應擔任開路先鋒,日復一日實踐。員工們會洞察領導團隊日常作為所反映的一切,若要讓員工理解企業文化變革或意圖,需要領導團隊領軍和定下基調。 ☛《一流企業如何打造致勝文化》立即購書:商周store、博客來 {DS_BOX_36179} 更多好書 請上商周.COM:https:www.businessweekly.com.twbookshop ...

| 2023.09.28

每個人對組織文化的詮釋大不相同,最顯著的誤解之一,出自定義這個概念的認知結構。 若你認為企業文化意味著把領導團隊聚集到外地開會,藉以形成新核心威信,然後用價值來鞏固各辦公室,那麼你根本不可能打造出卓越的企業文化。企業文化遠比這些更深刻。 企業文化能反映領導階層的價值觀,且可形塑員工間的互動和動機,對事業體的成功也有影響力,因此投注時間領會職場環境,並了解怎麼優化職場,是至關緊要的事情。 企業文化不是每週上班3天的彈性措施、不是穿著可以隨心所欲(例如穿運動鞋、破牛仔褲、運動衫等)、不是享有為所欲為的自由、準時到班、不是在辦公室設置乒乓球桌和其他遊樂設施。 企業文化並非在團隊會議上背誦公司的使命宣言、不是組織和業務執行上的單獨面向。 企業文化無論如何,不涉及種族、不具歧視性。 企業文化堅實的基礎,至關緊要的是創造員工每天樂於前來工作的職場環境,而這與額外的好處或是服裝無關。假如領導者相信企業文化就是提供諸多福利來取悅員工,或推行討喜的核心價值,勢必會引發種種問題。 企業文化的目的是協助公司驅動員工的贏家行為,以利執行策略和達到至善之境。在這個過程中,組織將獲得諸多正面結果,比如,獲得在地或全國媒體認定為頂尖企業、贏得豐厚利潤,或是使團隊成員享有成就感。 企業文化是培養和逐步灌輸贏家心態的利器,而策略則是為攻擊擬定的行動計畫。 雖然這些都是美好的事情,但它們並非能使企業文化永續發展的主要推動力量。任何組織都須以企業文化為優先要務,但也不應該使企業文化與策略脫節。當企業文化與策略相得益彰且緊密連結,組織努力的成果才能日益精進。 有好幾位美式足球教練同時也是現今最卓越的企業文化建構者。這些教練打造出卓絕的訓練計畫與球隊文化,因而名聞遐邇,但球隊縱然贏得冠軍殊榮,依然不會輕忽戰術手冊和戰略計畫,因為他們擁有足為表率的團隊文化。 假如一名教練將所有時間投注在記者會上,光是高談闊論企業文化,卻漠視實務的戰術以及戰略,那麼他教練頭銜恐將不保。對教練來說,企業文化是使球隊出類拔萃的骨幹,他們也深知,除了企業文化之外,球隊還須在策略和攻防技巧上投注精力和時間。 在商業方面也是相同道理。企業文化的目的是幫助公司贏得市場,以及驅動執行力。如果我們無法專注於促成企業文化與策略間的連結,企業文化將被視為對推動商務沒有幫助的無價值事物。 IBM前執行長葛斯納:「文化不只是賽局的一個層面;它本身就是賽局。」 傑出的企業文化為組織整體帶來的正面效益極其重要,因此絕不可以任由這些正向效應遭到減損。倘若公司績效不彰,勢必會損及這些正面效益。 此刻可以思考一下:我們是否逐一在每個部門,自最高層級向下逐層傳達公司策略上的優先要務?我們有沒有同時採納由下而上的取向、真心誠意的聽取部屬的意見? 對於哪些部門應由中央掌控、哪些理當解除控管,我們是否做出了正確的決斷? 我們有無促成全體成員在策略上協調一致?是否所有員工在各個過程都積極投入? 員工之間有無高層次的團隊合作與協作,是否能確保他們在公司成功的過程扮演關鍵角色與獲得成就感? 牛津大學賽德商學院研究發現,對工作樂在其中的員工,日常做事效率較高。研究人員每週發送郵件市調員工自我評量幸福感,量表範圍涵蓋「悲傷到極其幸福」。研究結果顯示,具有幸福感的員工每小時能較快做好更多事情,且工作成果超越不幸福員工13%。 然而,這並非打造卓越文化首要的驅動力來源。在改造企業文化以強化商業績效上,許多領導者與經理人感到心餘力絀,這是因為他們認為企業文化主要功能只是讓人幸福。 更棘手的是,他們相信能增進員工幸福感的是一些額外的好處,比如抗拒職場競爭、避免衝突、抵擋公司旨在擴張的內部變動等。然而,這些額外的福利會阻礙公司進步、致勝及提供給客戶不同的體驗。 那些措施可能在短期內使員工感到快樂,但如果公司不能成功、無法實現整體使命,那麼員工的幸福感最終將瓦解。 費德列克.雷克海在《致勝的意圖》(暫譯)一書中寫道,「我主張公司應促使員工為顧客竭心盡力,這有助於創造卓越的職場,它將超越薪資和福利造就的工作環境,也將為員工打造出饒富意義的人生。」 身為領導者與經理人,增進員工幸福感固然是重要的事情,但我們更應領悟,企業文化應該開創更大的格局。 步驟一》定義企業文化 所有職員都應熟悉組織的文化、代表意義,以及對每個成員的期許。明確陳述文化目的,是界定文化意義的首要步驟,它將成為其他一切的基礎,並有助於組織內部協調一致。 步驟二》藉由協作和激勵人心來塑造文化 這個階段聚焦於整個組織協作和鼓舞人心的方法。領導者應當與所有人資經理同心協力求取員工的具體回饋,藉此鼓勵員工參與。當這個過程的取向轉變為由下而上,其影響力將突飛猛進。唯有全體領導者、第一線經理人和所有員工熱切參與,方能帶來豐碩的成果。 步驟三》啟動、逐層傳遞和深植人心 領導者第一要務應當把企業文化推廣到整個組織的每個角落。這個步驟全然繫於積極投入和在整個組織實踐企業文化,以及使企業文化融入組織所有功能之中。企業文化若欠缺傳播策略,恐孤掌難鳴。 步驟四》驅動長期的影響 風靡一時的文化絕不能與產生長遠影響的文化相提並論。此步驟旨在降低企業文化僅有短期效應的可能性,有助於發展策略來開創永續企業文化。 步驟五》領導階層務必成為文化先行者 這是組織打造世界一流文化能否成功的決定性步驟。一切取決於領導人在樹立文化上做出優異表現。他們理應擔任開路先鋒,日復一日實踐。員工們會洞察領導團隊日常作為所反映的一切,若要讓員工理解企業文化變革或意圖,需要領導團隊領軍和定下基調。 {DS_BOX_36179} 更多好書 請上商周.COM:https:www.businessweekly.com.twbookshop ...

丹.蘇利文(Dan Sullivan)、班傑明.哈迪 博士(Dr. Benjamin Hardy) | 2023.02.24

查德.威拉德森(Chad Willardson)是南加州首屈一指的財富管理公司太平洋資本(Pacific Capital)的創始人暨總裁,他每週都能拿到幾位客戶推薦的潛在客戶名單。在二○一九年的一個早上,查德收到一位客戶的電子郵件,說他們想推薦一位重量級的客戶,這個人剛剛賣掉他的公司,除了原有的鉅額財富,又再淨賺了一億美元。 顯然,聽到這則好消息令查德興奮不已。大多數的財務顧問能在目前的投資基礎上,每年增加擁有百萬美元身價的新客戶,公司業績可說是非常好了,更不用說增加一名身價過億美元的新客戶。 於是查德開始調查這位潛在客戶,包括從事的事業、家庭背景等等。就這樣,當週的某一天他們正好參加了同一場活動,令查德驚訝的是,這位潛在客戶逕自走向他說:「嘿,你就是我一直在找的人,我們有些重要的事情得聊一聊。」 他告訴查德,自己在華爾街許多大型公司見過許多投資銀行團隊和私人財富管理集團,但是他比較想要找一間精緻、私人的諮詢團隊,這樣他才可以得到更個人化的建議和照顧。他們安排下一週線上Skype通話。 聊不到五分鐘,奧客姿態馬上現形在通話之前,查德確保一切準備妥當。他和團隊對於與這位潛在客戶及其家人合作的前景感到無比興奮。然而,通話才開始不到五分鐘,查德保留了之前爭取合作的想法,直覺告訴他,這是一位難搞的客戶。這個人粗魯傲慢,而且很難伺候。他先花了幾分鐘與查德說明自己合作過的所有公司,以及那些公司承諾提供的福利和折扣。他接著又給了查德一份清單,如果想合作就必須遵守這些要求。 他告訴查德,太平洋資本及其團隊必須為他適應不同的做事方式,他每星期會與太平洋資本團隊聯繫三到五次,告訴他們應該做什麼事情。這種行為如同病人去看醫生,卻告訴醫生應該開什麼藥以及服藥頻率。這個人不想找合作夥伴,也不讓有能力的人各司其職。 他想指導別人該做些什麼事情。 通話全程查德一直保持冷靜。他回答了這位潛在客戶提出的所有問題。當潛在客戶要求見見團隊成員時,團隊成員也進入查德的辦公室,透過Skype簡短自我介紹,包括職務以及為客戶服務的內容。這位潛在客戶也一一回覆每位團隊成員,希望各個成員更改哪些服務、為了他做哪些不同的事,每段談話的態度都盛氣凌人。 很明顯,他是一位要求一堆、極具挑戰的客戶。 該不該與難搞客戶合作?先思考這4 個問題電話結束之後,查德發了一封電子郵件給這位潛在客戶,概述電話中談到的內容,並強調他們談話的要點。這封電子郵件也介紹了太平洋資本為高淨值客戶提供的服務,並解釋為什麼該團隊是協助他實現個人和財務目標的絕佳專業團隊。 不久之後,查德收到這位潛在客戶回覆的冗長電子郵件,裡面又加入比線上談話內容更多的要求和期望。查德認為這些期望不但不合理,也沒有效益。當天晚上,查德又收到那個人傳來的一堆簡訊,進一步闡述他對每位員工的期望。 隔天,也就是週五早上,查德和他的團隊召開每天上午的例行會議。團隊成員討論他們對這位潛在客戶的看法。包括客戶服務主管在內的幾名團隊成員均表示,在電話中他們感受不到尊重。他們擔心潛在客戶會成為公司的難搞客戶,但考慮到其投資組合規模,團隊成員理解擁有這位大客戶對公司的意義,並表示他們會想辦法處理那些要求。 接下來的整個週末,查德花了很多時間反思這次機會。他思來想去,問自己好幾個關於公司團隊如何幫助這位新客戶的問題。 我們如何順利作業,並把問題減到最少呢? 也許他現在看起來要求很多,但時間久了情況會不會好轉? 為了配合他,我們是否需要違背公司的核心原則,還得做出更多讓步? 為了這位客戶,這一切都值得嗎? 對於自己接下來應該如何抉擇,查德其實沒有百分之百的把握。這位潛在客戶將成為公司的超級大客戶,可以為公司打開其他機會的大門。但是他也不確定,如果自己跟團隊成員說「你們只要想著他能為公司帶來豐厚的收入」,然後要求團隊咬緊牙關去完成那個人的所有要求,又會對團隊的士氣和信心產生什麼影響? 光是這樣想,查德就完全無法苟同。他最後得出結論,如果有人這般盛氣凌人地破壞他的團隊,對成員提出不合理的要求,那麼賺再多錢也不值得。他決定拒絕這位潛在客戶。 勇敢拒絕客戶的不合理,贏得團隊信任整個週末,查德持續收到這位潛在客戶傳來的大量訊息和電子郵件,反覆陳述他的要求和期望。查德回答說,他們下週應該再安排一次後續對談。 後續會議的電話一接通,那位潛在客戶迅速開始重申自己的要求。查德聽完之後接著說:「有機會與您和您的家人合作是我的榮幸。不過與團隊討論之後,我們覺得您與其他人合作比較好。」 「你說什麼?」他驚訝地說。但是震驚很快變成憤怒,這位潛在客戶不習慣被人拒絕,習慣每個人都盡心滿足他的要求和欲望。 「我們很感激有這次機會,真的。」查德說:「但是我們認為公司與團隊可能無法與您相互配合。我相信會有其他公司可以完成您的一切需求,我們祝您未來能順利成功。」 電話尷尬地結束了,但是掛掉電話之後,查德覺得自己充滿了力量。 由於拒絕了這位超高淨值客戶,團隊更信任查德,也對公司深具信心。如果潛在客戶只有二百萬美元,拒絕這件事當然容易很多。團隊鬆了一口氣,因為查德優先做出正確的選擇,而非只顧著賺錢這檔事。辦公室裡的潛在負擔減輕了,查德的決定為團隊帶來快樂和清醒。身為領導者,這次經驗讓查德獲益良多,在建立人際圈自由方面邁出了一大步。 與價值觀不一致的人合作,只是互相傷害查德之所以能做出「拒絕」的選擇,是因為過去他與不合適的客戶合作造成的陰影。面對不合適的客戶,彼此之間的關係總是很緊繃、很不滿。他們的價值觀和願景不一致,卻也無能為力。他們雇用查德的團隊,但是不願意接受他們的建議,也不感謝他們的服務。那種不合適的案子,彼此的關係遲早會結束,其中一方會先提議分道揚鑣。 因此,查德沒有意願與不適合太平洋資本的客戶合作。他最後(禮貌地)拒絕的潛在客戶(老客戶的推薦)比他接受的還多。查德告訴我:「如果我們同意與不適合的人合作,對我的團隊和新客戶都是一種傷害。」 無論是他個人或者公司負責人的角色,查德都擁有時間自由和財富自由。因此,他很清楚自己想要什麼、公司想要什麼,他會審慎選擇和誰一起工作、和誰一起共度時光。 如果遇到合適的潛在客戶,他也不會迫切抓住對方。他真心希望成為對方心目中的最佳人選。如果他不是別人心目中的最佳人選,他也不會勉強合作。正如他告訴潛在客戶的:「您千萬不要有壓力,好像非得跟我們合作不可。這是雙向面試,我們都還在評估這場合作是否契合。如果您選擇別的顧問公司,我們也會祝福。只有當彼此的目標和期望百分之百一致,雙方都熱切想合作的時候,我們再共事。從第一天起就目標一致且坦誠相待,對長期成功至關重要。畢竟,這是合作的全部意義。」 《成功者的互利方程式》☛立即購書:商周store、博客來 {DS_BOX_34961} 責任編輯:張慧妮核稿編輯:張勝宗 ...

尹慧中 | 2023.01.30

蘋果、超微、輝達在AI領域競逐白熱化,傳出近期同步對台積電下急單,相關晶片將在4月過後逐步產出,為台積電第2季淡季營運注入暖流。 台積電一貫不評論法人預估數據。不過,台積電先前已在法說會上指出,受半導體庫存調節影響,今(2023)年上半年營收將年減中至高個位數百分比(約4%至9%),下半年美元計價營收則可望較去年同期成長,即便今年全球半導體產業恐面臨衰退,台積電全年業績仍可望小幅增長。 來源:經濟日報 法人估計,3大客戶AI晶片急單挹注下,台積電第二季新台幣計價營收季減幅度可望收斂至3%左右,朝全年逆勢成長之路邁進。若庫存消化進度如預期,台積電最快有望於明年重新回到高速成長軌道,並朝年營收千億美元(約新台幣3兆元)的目標邁進。 另一方面,「股神」巴菲特旗下波克夏去(2022)年第三季大買台積電ADR,相關策略發展備受投資人關注,特別是「股神」在半導體產業面臨庫存調整周期之際逆勢押寶,吸引不少長期投資的股民過年前持續持有台積電。 業界人士指出,目前PC與網通高庫存去化壓力,主要影響台積電6/7奈米產能利用率,但在蘋果、超微、輝達加速AI布局下,相關加速器與晶片設計應用主要以台積電5奈米家族製程生產,使得台積電5奈米家族產能利用率仍有撐。 業界提到,從算力來看,當前AI晶片最成功應用的ChatGPT已導入至少1萬顆輝達高階GPU,由於後續美國企業客戶加速採用,今年中將更新升級提升算力,輝達身為全球AI領域龍頭,正要開始衝刺新一波成長,對台積電依賴也會更深。 此外,蘋果M2系列新晶片持續導入AI加速器設計,已看見M2 PRO與MAX晶片同樣採用台積電第二代5奈米製程在AI加速器對應的設計及GPU核心差異,相關設計升級背後,台積電持續扮關鍵。 近年積極布局AI領域的超微也發表相關新品,除了旗下7040系列代號「Phoenix」晶片採台積4奈米製程,預定3月陸續導入終端市場,強調效能可和蘋果M2系列晶片競爭以外,最受關注的是其「Alveo V70」AI晶片,採用台積電5/6奈米小晶片(Chiplets)設計,規劃今年內推出。 超微和台積電合作多年,雙方在小晶片技術合作推動運算效能提升。台積電雖未揭露單一客戶訊息,但超微先前已公開多次提及和台積電在多項新伺服器晶片的合作,如「Genoa」以及「Bergamo」晶片採5奈米家族製程等。 研究機構Counterpoint預測,超微與輝達新產品都集中以4/5奈米生產,預計2023年下半年之後陸續推出採用台積電3奈米家族製程的CPU/GPU產品。由於需求穩定高速成長,估計2023年台積電5奈米家族產能約半數由超微與輝達包辦,另一半由蘋果拿下。 ※本文由《經濟日報》授權刊載,未經同意禁止轉載。...