管理 下屬都不出聲，很可能是因為你常把「這些詞」當口頭禪 「心理安全感」（Psychological safety）一詞， 是由美國組織行為學家艾美．艾德蒙森（Amy C. Edmondson）在1999年所定義的心理學用語，意指「人們確信自己能在團隊中自在發言，不會被其他成員拒絕或責罰的狀態」。 近年來，雖然大家常聽到「心理安全感」這個說法，但仍有許多人覺得，即便自己擁有亮眼實績和優秀的能力，還是難以在主管面前坦蕩、自信的表達反對的意見。 而想要打造「充滿心理安全感」的職場，主管有一件絕對不能做的事——在部屬表達意見時，使用「不過、可是、然而」等否定意味的接續詞。 是因為信任你和團隊成員，部屬才鼓起勇氣表達意見，結果卻被身為主管的你劈頭否定，只會讓好不容易建立的信賴關係出現裂痕。 如果這種狀況一直持續，部屬便會覺得說什麼都沒有意義，整個人也變得畏縮、失去自信，認為「還是閉嘴的好」，今後再也不開口發言。 當自己的存在獲得認同，才會信賴對方 即便部屬的意見有點違背常理，但對方會這麼認為，必然有某些根據。因此，就算你心裡覺得「似乎不太對」，也要先表示接受，回答「原來如此」 或是「這樣嗎？」，再深入探詢對方提出這項意見的理由。 「為何你會這麼想呢？」 「可以再說明得詳細一點嗎？」 如此一來，不僅可以更理解部屬的意圖，有時候或許還會開發出全新的視角與觀點。 當自己的存在獲得了認同，人們才會信賴對方，讓彼此共處的場所（職場）成為充滿心理安全感的地方。而主管若是表現出願意傾聽部屬意見的態度，部屬就會確實的感受到自己的存在獲得認同。 沒錯，將部屬引導至正確的方向，是主管的要務之一，但你隨口、無心的發言，很可能破壞掉原本煞費苦心才構築起來的良好職場氛圍。 所以，說話喜歡用「不過、可是」起頭的人，最好修正掉這個習慣。 對部屬來說，主管的影響力超乎想像，務必要小心提防，別因為毫無惡意的一句話，讓部屬覺得自己的存在遭到了否定。 沒有人在乎「你那個年代是什麼狀況」 想要打造充滿心理安全感的職場，還有一件要留意的事——沒有人在乎「你那個年代是什麼狀況」。 主管與部屬成長的時代不同，經常會產生想法上的代溝。在你年輕時，大多數的主管都屬於「跟隨前輩腳步學習」的類型，但現在已是今非昔比。 總之，還是先審視自己，努力創造一個能順利推進工作，讓人充滿心理安全感的職場吧！ 這麼一來，部屬對你的看法應該也會跟著改變。 ＊本文摘選自仲間出版《拐個彎、繞點路，避開職場麻煩人物》 {DS_BOX_37919} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2024.07.31
管理 下屬不主動，都等你開口？精明的主管會教團隊如何下決策 「為何我的團隊不擅長主動？」 我時常聽到受訓的高階主管客戶說這句話，我每次的答案幾乎一樣。這些客戶通常都是很優秀的決策者，不是白手起家，就是本身能夠快速決策，所以才能在組織裡爬到今天的位置。快速決策是了不起的技能，但可能帶來料想不到的結果。 這些高階主管讓自己成為唯一決策者的角色，因此高階主管和經理人成了組織或團隊裡的單點故障（The single point of failure，編按：系統上的某個物理節點故障，導致整個系統無法運作）。 只要高階主管參加別的會議、度假，或只是想花幾個小時專心處理自己手上的事情時，辦公室就會陷入停擺。在這種情況下，團隊就被迫要從3個討厭的選項中做選擇： 打擾老闆，中斷老闆手上正在忙的事情。 為了繼續工作，自己做了部分決定，然後衷心期望不會搞砸。 什麼事都不做，等著老闆回來給答案後，再繼續工作。 團隊會傾向選擇1和3，因為組織文化和歷史顯示，這是最安全的選擇。就算打斷老闆是件很糟的事，但總比等老闆回辦公室才繼續工作要好一些。況且，這2個選擇都不像選擇2那樣具有風險性，要是團隊擲骰子、做出錯誤決定，大家可能會因而深陷困境。 因此，團隊寧願冒著去煩老闆、或什麼都沒做而惹惱老闆的風險，也不願採取主動，讓自己可能丟了飯碗。 更何況，當高階主管是唯一的決策者時，除了給專案的前進動力帶來不利因素，也會給高階主管帶來龐大的心理與情緒壓力。 高階主管一刻也不能離開協作過程，想要專注一下，卻又擔心漏接訊息，造成團隊損失數小時的生產力。此外，溝通方面也無法建立起良好的界線，他必須隨時有空進行溝通才行。 高階主管沒有時間讓自己充電，因為工作日時團隊太需要自己，所以無法完成很多重要的工作。為了大家好，領導人需要與團隊合作，分配決策的權力、功能與過程。 決策金字塔的3個等級 要如何開始呢？首先，認識以下3種主要的團隊決策類型： 來源：啟動文化提供 1.可在管理階層不知情的情況下做出的決策 此類是團隊和個人貢獻者，每天為了能完成工作而做的例行決策，例如儲物櫃裡的影印紙用完了，總務是否要重新訂購呢？當然要，但沒有必要請示總經理一起決定這件事。 2.無須建議即可做出的決策，但需要告知管理階層 有些決策可由個人貢獻者自行決定，不過管理階層需要知道決策結果。有一項很好的經驗法則：如果對財務、法務或公關會帶來顯著的正面或負面影響者，就應該知會領導階層。 3.必須遵從管理階層的決策 除了領導人，沒有人可以決定此類決策，等級3的決策通常會影響公司的策略與方向。 當團隊有了健康的決策習慣，等級3的決策應該只會占用領導階層5∼10％的時間。不幸的是，等級3裡有太多不屬於等級3的決策。所以，接下來要探討的團隊習慣目標，就是降低這項比率，以及扮演的角色可決定帶來的影響規模。 領導人和主管 若你是領導人或主管，對於團隊的主動性不足感到氣餒，可先審視一下自己會如何處理以下3種等級的決策。 一方面，你並不想過於嚴格管控決策過程，以致團隊連訂購影印紙都要找你；另一方面，你也不希望團隊自行定奪高層的決策。 了解哪類決策屬於哪個等級的過程相當漫長，端靠領導人為團隊進行示範。 等級1 當成員找你決定一個他自己就有能力進行的決策時，可藉由表達謝意的方式，鼓勵他往後自己主動做決定。此外，也讓成員知道，此類型的決策，日後可以在不告訴自己的情況下逕行決定。 等級2 發現有項決策應該告知自己卻沒有收到通知、感到措手不及時，請保持冷靜，並明確表示日後要通知自己才行。若成員下了很棒的決定，要為他鼓掌，同時要求大家往後都要通知自己。 若是不好的決定，就當成是學習歷程；與其嚴厲責備團隊成員（然後變成以後都得由你來決定），不如傳授自己的決策流程，並確保日後成員握有資訊做出更好的決定。 等級3 若團隊成員越界，把本應是管理階層的決策，擅自做了決定，應該好好向成員解釋，表示日後此類決策都應該交給主管決定。倘若成員這次做的決定非常棒，就大肆稱讚一番，並考慮日後讓這位成員加入重要決策委員會。 這麼做可讓決策過程民主化，降低等級1和2的決策瓶頸，有助移除領導人工作事項裡等級較低的決策工作，以利專注於更高等級的任務。 個人貢獻者 面對團隊或組織如何決策，個人貢獻者很容易認為自己完全無權過問。或許曾試圖改變自己不認同的決定，最終卻陷入權力鬥爭。 無論贏輸，為了嘗試扭轉決策，你可能付出過許多精力。 遇到自己不同意的決定或決策結構時，有2個不同的處理方法。 接受限制、專注尋找與團隊好好合作的可能性。 致力精進自己的知識，了解組織如何決策才能團結向前邁進。 身為個人貢獻者，帶來改變的有力提問是：「我想學習這裡如何下決策、最好的流程是什麼？」 為什麼說這是個好問題呢？ 問題沒有針對哪個決定，所以不會被認為是對決策者人身攻擊。 問題很中立，甚至有些積極，沒有直接表示不認同哪個決策，而是充滿主動性與好奇心。 制定決策後，為什麼沒有傳達給相關人等。此時這個提問可巧妙但不明顯的解釋其中緣由。 許多直覺敏銳的領導人，可能不會花太多時間思考自己是如何決策。因此，向某位優秀領導人問這個問題，他可能會停下手邊工作，開始提出解釋與答案。 遇到看來十分糟糕的決定時，這個提問可協助你了解未知的決策背景。或許在知道決策背景後，會發現這是個沒有人喜歡、十分艱難的決定，而最終的決策實在比其他選項來得好，或是發現這當中有你先前沒有聽聞的關鍵資訊。 此外，可能明白這項決定本身毫無道理可言，但只要以策略、目的與使命的觀點來看，就會發現個中道理。 無論這個決定你喜歡、還是沒什麼影響，或者你認為很荒謬，越了解組織內部的決策方式，越有助自己的工作，以及為團隊提出主張。這麼做就是運用團隊實際採用的決策機制，學習如何在組織內改善決策。 了解如何制定決策的同時，奠定基礎，好讓團隊開始為改進團隊決策習慣而衝刺。 移除決策瓶頸 你是領導人或主管，清楚說明自己對不同等級決策處理方式的期望。依據團隊成員角色，提出數種各個等級決策的例子。鼓勵團隊更加主動裁定等級1的決策，等級2的決策則是要多多溝通，而等級3的決策就得服從管理階層的決定。 若你是個人貢獻者，得自行了解組織內部的決策方式。記住，為推動改變，你的有力提問是：「我想學習這裡如何下決策、最好的流程是什麼？」 溝通與協作過程中，可參看等級1、2、3的決策。團隊主管可讓團隊成員知道某個提問或資訊屬於等級1或等級2的決策。而個人貢獻者可以直接詢問決策屬於哪個等級。 ＊本文摘選自啟動文化《團隊好習慣》 {DS_BOX_37669} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2024.06.18
管理 有才卻不細心的下屬，有智慧的主管會用這方式帶他克服缺點 ▍作者簡介：史考特．莫茲，曾任寶僑企業高階主管，經手寶僑史上多項數十億美元業務。現任教印第安納大學凱萊商學院，於企業主管教育課程教授「他人導向」領導，以及維繫員工投入與高組織績效的祕訣。 先表揚、運用、增進部屬的強項，再談怎麼察覺、闡明讓部屬改善缺點的方法。這樣做不僅對你有利，也能極大地提升部屬的工作動力，但能夠做到這一點的管理者太少了。 許多領導者一開始，就憑直覺將所有注意力都擺在部屬的缺點上。 你是否曾在試圖幫助部屬改進時，花費了大量心力，但仍然無法明確指出需要改進的具體事項？你清楚的知道他們的效能還有提升的空間，但卻無法找出問題的所在。 唉，你並非孤例。我在指導教練領域極常碰見的一個問題，便是如何確切找出（在哪些事項有）績效改善空間。當改善空間找不出來或是找不對，輕者錯失了個人進一步成長的契機，重則浪費了改正不適當事項的精力。所以，想找出改善空間並非易事，卻也不一定得這麼棘手。以下6個提示或許能為你提供引導。 1.強項背後的隱患 我們的強項有可能隱含反面的弱點。例如，一個人擅長打造、溝通願景，不見得能充分注重細節，將願景落實。而做事仔細完備的人，也不見得能將所建構的宏大願景說得簡單動人。又或者，雖然在與他人合作時表現出色，但在做決策時，卻因不願捨棄任何一個人的觀點而優柔寡斷。你明白我的意思了吧？這些不容易指出的改善空間，很可能就藏在這種對立面之中。 2.面對現實 你必須誠懇面對自己和接受指導者，因應真正需要改善的事項。有時，我們之所以看不見嚴酷的真相，正因為真相太過嚴酷。 若你所指出的改善空間，觸及到與個人成就密切相關的基礎層面，這可能令人感到不悅。比如，也許問題實際上無關風格，而是欠缺領導技能。或者，改善溝通方式尚在其次，思考不周才真是問題所在。也有可能，接受指導者太傲慢，根本不懂得珍視他人，這不僅僅是需要加強合作技能那麼簡單。 關鍵在於，優秀的指導教練不會因為面對現實、如實呈現真相很困難而選擇視而不見。唯有兼具坦率與勇氣，才能幫助他人徹底發揮真實潛能。我相信，即使忠言逆耳，雖然一開始可能難以接受，但最終至少有90％的接受指導者，會對你指出他們的改善空間心存感激——你有責任向部屬展示實情。 除此之外，身為一位出色的指導教練就意味著，在妥善評估後認為部屬無法勝任時，必須協助他們換個工作。我曾幫助一位接受我指導的部屬，轉換到另一家更適合他的公司（而也很快就有了蓬勃發展），對方對我的感激之情是無比真摯的。 3.分辨問題 想明確界定改善空間、提供必要的行動方針，很有效的一項做法是問自己：「部屬得解決的問題是出在能力還是態度？」舉個例子，假設有位部屬總是無法即時匯報重大營運狀況，又或者匯報的內容總是失準。 造成這種糟糕表現的潛在態度問題有很多種。比如，他們覺得：這項工作很無趣；這項任務應該交給其他人做；完成工作後缺乏正面回響；別的事情比較重要；不完成專案反而多少對他們有好處。結果就是對工作漠不關心，做事普遍提不起勁。 想清楚這一點之後，你可以：重新擬定給部屬的工作任務；讓部屬曉得匯報的重要；強調優秀的工作表現能獲得獎勵；說明他們為什麼是這項工作的不二人選；和部屬討論他們的心態引起哪些不當行為。有很多措施都能協助你引導部屬重新審視工作任務，並培養出符合你期望的態度和行為。 接著，我們換個假設：你發覺部屬糟糕的工作表現是能力問題。例如，你發現部屬從未接受過匯報訓練，不清楚應該如何進行匯報、何時做，又或者為什麼要做；也有可能，部屬其實認為自己的報告已經相當準確。遇上這種情境，必須提升部屬的基礎技能，才能確保工作的有效執行。 重點是，如果引發不良行為與結果的核心問題是態度，你就必須採取特定的行動來處理；如果問題是能力不足，就需要改變策略。請確定問題的所在，然後據此調整你的因應方式。 4.排除偶發失誤，找出行為模式 我們偶爾都會把事情搞砸。身為指導教練，在努力界定確切的改善空間時，請聚焦於持續發生的情況，而非偶發的失誤。資淺的指導教練常常觀察到一次不當行為便以為找到了行為模式。但實情未必如此。所以，不要為了單一事件分心，除非這個事件是你所觀察到的某種行為模式的徵兆。 5.切磋觀點，以求精準 不管是已確立了改善空間，或者仍處於大膽假設的階段，諮詢知情的局外人都是很不錯的做法。為此，你得為接受指導者組成一個我所說的「個人指導團」。 請挑選幾位與接受指導者有往來，但偏向於觀察和具有「較高層次」觀點的人士。例如，就品牌經理而言，可邀請研發副總監、財務總監、銷售總監加入「個人指導團」（也可以邀請其他任何可能不時關注到品牌經理運作的高層人員）。 指導團成員能協助你的地方在於，從知情者的角度遠距離觀察品牌經理的績效，並提出相應意見。即使觀察的次數不多，這些人的客觀、老練見解往往出奇的精準，可供你在尋找改善空間時參考。再者，他們多半見識過不只一位品牌經理，甚至本身就擔任過這個職務，正所謂他山之石，可以攻錯。請善加利用他們豐富的經驗和觀點，在準確找出改善空間（及優勢）的過程中協助你做出判斷。 6.揭露隱患 在找尋改善空間上，接受指導者也能提出很棒的意見。如果彼此已有了信賴基礎，不妨問他們：「你有哪些不擅長的工作事項不想讓別人知道？」（這也正是我所指的「隱患」。）這些不願透露的事項，通常對於他們是否能夠勝任工作至關重要，甚至可能涉及工作的核心問題。 例如，也許讀不懂損益表、應付不來顧客的電話、不喜歡在一群人面前發表看法，又或是自認分析能力不佳。要敞開心扉坦率面對這些問題並不容易。然而，只要你能夠讓他們放下心防，協助你找出其工作上的隱患，那麼就可以制訂方案，幫助他們在一個安心學習的環境中提升必要技能。請和他們達成共識：一旦坦承了自己的缺點，你絕對不會批評，而是會幫助他們跨越阻礙。 此外，不必將這類改善空間記錄在書面上（也就是不用於任何正式績效考評），彼此心照不宣即可。這樣做能夠極大的正向影響部屬，讓他們銘感於心。 ＊本文摘選自方言文化《老闆信任你，部屬相挺、客戶支持的「三明治主管全局思維」》 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2024.06.05
