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曠文琪 | 2022.05.12

「我現在在煩惱一件事,它跟數位轉型一樣難,也一樣重要。」 一位董事長的話,勾起我的興趣。 什麼難題會讓見過大風大浪的他,坦承很棘手? 答案是:職場的情緒地雷,而且多跟憂鬱症有關。 在台灣,每年有超過200萬人在憂鬱症的陰影下,自殺通報人數以25歲到44歲為最多,他們往往是職場的中堅。可能某一天,你發現原本很出色的同事開始遲交案子、早退、精神變恍惚,然後,再有一天,他就請了長假,消失在辦公室中。 這還不是最壞情境,怕的是無法挽回的遺憾,所有人得痛心自責:「當初為什麼沒有察覺?」 就如那位董事長所述:人沒了,什麼轉型也不用談。 現在,因為疫情,憂鬱風暴正加速形成,遠距與獨處時間增加,讓全球憂鬱症的患病比率增加了25%。 它,正取代心血管疾病,成為讓人失能的疾病第一名。 這期封面故事的主角:前科技部長陳良基夫婦,就曾陷入憂鬱深淵。 一位仕途正扶搖直上的部長,從看見妻子跳樓那幕開始,人生劇本重新改寫。 當妻子變得越來越像陌生人,他只能不斷試錯,直到因日劇《深夜食堂》開啟的對話,事情才有了轉機。 聽主筆郁萌說故事時,我紅了眼眶,幸好,結局是好的,憂鬱症是可以治癒的。 像放風箏一樣,線別拉太緊,但別放手,隨風而行,陽光終會再現。 不給壓力的陪伴,是陳良基最後發現的靈藥。 陪伴,是門藝術,但要怎麼開始?我很喜歡記者羽棠訪問航太龍頭漢翔的一段對話,她問:如何讓團隊成員成為彼此的支柱? 對方回答:我們總跟大家說:「每個人都有故事,去讀他。」 從一場不談公事的咖啡時間,或是下班後的散步開始吧!當我們願意去聽對方的故事時,理解開始了,連結出現了,遺憾才會真正少一點。 伴侶、夥伴,所謂的「伴」,就是一人一半,湊在一起才會完整。 唯有心的連結,才能讓我們真正強韌。 ...

康育萍 | 2022.05.12

「上這門課,就是要避免自己成為下一個失敗案例,」華城電機總經理許逸德說。 {DS_BOX_33068} 許逸德做為第三代接班人,一路從基層做起,5年前擔任總經理至今,華城營收成長逾5成,稅後淨利更增加2倍以上,接班成績亮眼。但為何他還要以失敗為師,提醒自己,「不與時俱進,就是退步!」 趁供應鏈危機過濾客戶離不開自己的人才是真夥伴 這是商周CEO學院「CEO 50俱樂部」給他的啟示。每個月花一整個上午,和50位企業老闆齊聚一堂,探討一門失敗企業案例,「別人犯的錯、踩的坑,都在告訴我們,要更戰戰兢兢、如履薄冰。」 不管是美中貿易戰、COVID-19疫情,或今年開打的俄烏戰爭,造成全球供應鏈大亂,企業只能更小心。因此,許逸德就對CEO50課堂提到運動器材製造商力山與客戶派樂騰(Peloton)間的訂單爭議,以及背後凸顯的客戶管理問題,印象深刻。 「有多少人敢對客戶Say No(說不)?」原來,華城也曾深陷相同處境。 「航運、原物料大漲,我們成本變高,但也面臨很多誘惑,有客戶要買2024年的產品,或一次談3到4年的合約,甚至有大廠要我們承諾6年不變的價格……,」就像力山看待派樂騰,一邊接大單、補業績,另一邊,卻得自行承擔庫存和財務風險,但萬一景氣又變,客戶突然砍單,怎麼辦? 與其犧牲獲利接單,不如好好管理客戶。許逸德便藉此機會,把報價交期從原本的1個月縮短到2週,並和客戶重新議約,共同分攤航運上漲費用,若之後運價下跌,則由華城折讓費用,快速反應市場變化。 沒想到這樣做,自家人第一個反彈,「起初業務很不願意,合約都談好了,如果掉單怎麼辦?」但他認為,現在,反而是過濾客戶的好時機! 重新議約的結果,雖然有一半客戶拒絕,卻還有另一半答應,「這兩者都是客戶,前者不在乎你明天存不存在,它用價格來選擇,但後者在乎你的存續,希望維持合作關係,這才是我們對A級客戶的定義。」 此外,許逸德強調,很多企業以為,交易金額高的客戶重要性就高,所以被歸類為A級,「不對,我們也必須占它採購的該品項(數量)4成以上,才算是對彼此都重要。」 別人踩過的坑,成了自己的護城河,他更深刻體會,唯有讓客戶離不開自己,它才願意成為華城的長期夥伴,一起抵抗市場波動。而其中成功關鍵,便是從滿足客戶痛點開始。 打破慣例提供「售前服務」免費解決痛點,搶客快一步 許逸德進一步解釋,有些開發商想蓋電廠,卻不懂相關法規和設備,只好自己埋頭研究。正因為看見需求,華城打破業界慣例,提供「售前服務」,在訂單到手前,就免費協助客戶了解法規、規畫設備、編預算……等,幫它完成投標前置作業,一次解決所有痛點。 當對手還在等生意上門,華城就主動出擊,「以前大家都是看新聞,知道哪裡要發標,等得標廠商來詢價,再殺價也不遲。現在他們(指對手)等不到了,因為在得標前,我們和客戶就已經是一個team(團隊)。」 但還沒賺錢就大費周章,不怕結果白忙一場? 對此,許逸德也想出解決辦法,與客戶簽署「標前協議」,「一旦你順利得標,你還是可以詢價,如果沒人出更低價,你跟我買;有人更低,我有優先議價權。」因為已有合作默契與信任基礎,讓華城改變遊戲規則,國內外再生能源業者都接連找它合作。 一門談失敗的課,促使許逸德不斷思考,「怎麼在me too(我也一樣)的產業,做出不me too的結果?」不只自己上課,他更把CEO50的個案分享給一級主管和重要幹部,試圖打破部門本位主義,培養領導人才。 下一步,許逸德計畫帶領這家53年的老企業,從製造轉變成綠能供應商,「把舞台讓出來,讓聚光燈打在每一個人身上,這樣我們才能做得比別人好!」 黑天鵝時代來臨,企業怎麼控管風險?「商周CEO學院」帶你突破逆境!https:bit.ly3Fvo1bs ...

| 2022.05.12

中國共產黨正在利用通訊科技來鞏固對國內的掌控,並把影響力擴展至海外。「數位絲路」是其中標誌性政策,在2015年首次提出,做為中國「一帶一路」倡議的要素之一。 一帶一路的倡議是中國領導人習近平的憧憬,他想透過基礎建設、貿易、人際連結及政策協調,使中國成為一切的中心。靠著端出投資承諾,切中開發中國家的渴望,中國說服了140個國家簽署一帶一路合作文件。 跟一帶一路一樣,數位絲路是以中國為中心的概念,用合作、互惠等溫暖、模糊的詞彙包裝。它沒有可稱為「計畫」的形式,而是中國科技公司在海外的行銷工具。 「絲路」一詞引發人們浪漫的想像:行進中的駱駝商隊、文化交融、思想交流;但實際上,它是在推動習近平的另一項標誌性倡議——「中國製造2025」,旨在攫取高科技產業的市場占有率,以建立中國的全球制霸地位。 宰制網路將讓中國能在海外施展力量,一如人類史上強權,差別只在於中國使用較小的全球軍事足跡,開闢一條建立新型帝國的途徑——在無線網路、連網器材、海底電纜、衛星服務領域等達到目標。 台海危機激發「北斗」誕生 中國在衛星服務領域已從遲到者變成領先的服務供應者,它在1996年進行大規模軍演,朝東海發射3枚飛彈,距離一個台灣軍事基地僅約16公里(亦即「台海飛彈危機」)。 第一枚飛彈命中目標,第二及第三枚飛彈射偏。多年後,一名已退役的中國解放軍上校把這失敗歸因於美國關閉GPS訊號所致。這對解放軍來說是「莫大的恥辱」,下定決心要開發自己的全球衛星導航系統及定位系統。 2000年,中國發射第一顆北斗衛星,至2020年的第三代北斗衛星導航系統「北斗三號」完成部署時,對全球165個國家首都的覆蓋面積已高於美國GPS系統。 隨著重度倚賴精準計時與定位的各種新技術陸續問世,北斗系統最終可服務世界各地的智慧城市、自駕車、先進通訊網路。中國將在商業上蒙益,就跟美國受益於GPS一樣。 尤其在開發中國家市場,中國的夥伴急於獲得先進導航能力,這使北斗系統成為中國非常有利的談判與議價工具,美國空軍的中國太空研究所分析師羅伯.米爾特森(Rob Miltersen)解釋:「在戰爭環境中,準確度差異很重要,聲稱具有10公分的定位精度,對具有軍事野心的『一帶一路倡議』潛在夥伴是很了不得的。」 巴基斯坦率先取得北斗系統的軍事能力,沙烏地阿拉伯和伊朗也已和中國簽署了合作協定。未來,中國在推銷武器時,也可以把北斗系統當成甜頭。 用「夥伴」關係建立關係網 中國沒有傳統意義上的軍事盟友,這使得中國的衛星外交更加引人關注。美國有正式簽約的關係網絡,但不同於美國,北京當局偏好培養「夥伴關係」。在官方造訪時,中國會提出好聽的標籤,從平淡無奇的「夥伴關係」到更宏偉的「全面戰略夥伴」,這兩者之間還有許多其他的變化版本。 到了2016年年底,中國已經和78個國家——將近半數與它有正式外交關係的國家——具有24種版本的夥伴關係,但這些仍然是較不正式的安排。願意分享僅限於軍用的北斗系統服務,可以表示兩國進入了更深入的關係。 諷刺的是,美國軍方偶爾也受益於北斗系統。2020年,時任美國空戰司令部司令詹姆斯.霍姆斯(James Holmes)說:「現在,我的U-2飛行員佩戴的表不僅能連結GPS,還能連上北斗系統、俄羅斯的格洛納斯系統,以及歐洲的伽利略系統,所以,若有人干擾了GPS,他們仍然能連結其他系統。」 他指的是U-2高空偵察機。當然啦,美國只能取得民用版本的中國及俄羅斯定位系統。美國公司佳明(Garmin,台灣國際航電公司)製造這些手表,大眾就可以買到。 現在,從手機到農耕器具,數億種器材包含了北斗系統。當然,使用北斗系統最多的是中國境內,超過70%的手機與北斗系統相容;650萬輛車子使用北斗系統。中國國營媒體在廣告中宣稱,北斗系統是:「全世界最大行進中的車輛動態監控系統。」 2019年,中國的衛星導航業總計營收達640億美元。有越來越多的中國出口電子產品包含北斗系統,包括華為、小米、歐珀、維沃在內,中國知名的手機品牌全都預設搭配北斗衛星導航系統。 2020年時,這4個品牌的智慧型手機銷售量占全球銷售量的逾4成,觸角伸及至少90個國家與領土。中國的大疆創新公司(DJI)則囊括全球8成的商用無人機市場,它的產品也都配備北斗系統功能。 根據預測,到了2029年,衛星導航器材全球市場規模將成長至大約3600億美元,屆時,全球將有近100億個已安裝的衛星導航接收器。 三星、蘋果到豐田陸續加入 在競爭市場大餅時,外國供應商也在自己的器材中納入北斗系統。三星自2013年供應支援北斗系統的產品;蘋果的iPhone也自2020年起開始這麼做;全球最大的兩個汽車製造商福斯及豐田,也計畫在車輛中內含北斗系統。 由於亞太地區占全球衛星導航系統市場超過一半,那些在中國及其區域內競爭的公司,越來越需要在產品中納入北斗系統。 中國的吉利汽車公司,更進一步計畫推出自己的衛星群,為自駕車提供資料。由於吉利控管集團投資了幾個外國汽車品牌,包括富豪、戴姆勒及馬來西亞的寶騰,若它的衛星行動成功,就可以延伸至中國以外的區域。 該公司已經發射了兩顆實驗性衛星,並且正在興建造價3億2600萬美元的衛星製造工廠,目標是在2025年之前,製造出500顆較小的低軌衛星,「在扎根地球的同時,我們還應該放眼浩瀚的宇宙,」吉利的創辦人暨董事長李書福說。 伴隨更多重要基礎設施倚賴北斗系統,中國也可以以此施壓其夥伴,威脅對方要切斷連結,或是在衝突開始時,未發出警告就切斷連結。這等於是反轉了它在1996年台海危機時的經驗⋯⋯。 ☛《中國網路圈套》立即購書:商周store、博客來 {DS_BOX_33066} 更多好書 請上商周.COM:https:www.businessweekly.com.twbookshop ...

劉佩修 | 2011.01.27

陶傳正,人稱「陶爸」,奇哥公司董事長,能唱、能演,是企業界中的文藝才子,藝文界中的企業家奇葩。奇哥獲利連年成長,陶爸也戲約不斷,在外界眼裡,若要選台灣最幸福企業家排行榜,陶爸應該名列前茅。 應小萍,人稱「陶媽」,奇哥總經理,溫文美麗,不但是陶爸賢內助、奇哥運作的靈魂人物,更是陶爸世界走透透的唯一夥伴。 陶爸與陶媽,兩人互是對方的初戀與唯一戀人,總是出雙入對,在外界眼裡,是不折不扣的神仙眷侶。 幸福城堡瞬間崩塌相識40年,陶媽忽然要分手 但是,一個冬日,幸福的城堡,突然間,整個崩下來。 那是2005年11月20日,陶爸心臟血管阻塞、做心導管手術前夕,他被緊急安置在國泰醫院3人病房裡,左邊,是一位陸勞啪啪啪一直亂打亂叫的老先生,右邊,是另一位默不作聲的80歲老人,他夾在中間發慌,打電話要陶媽來陪,沒想到,電話那頭傳來哭過的聲音,幽幽的說:「等你手術完,我們還是分了吧!」 「分了?」陶爸思緒一片混亂。相識40年,陶爸自認對陶媽很好,陶媽也從未說過要分手,「『分』到底是什麼意思?我做錯了什麼?」幾小時後,陶媽來到醫院,兩人相對無言。對於「分」,陶爸不敢問,陶媽也沒說,就怕觸動敏感神經。 第二天,陶爸被推入手術室前,看到陶媽憂鬱的眼神,心頭一揪。醫生要陶爸放鬆,但他一點都無法輕鬆,倒不是因為手術,而是被陶媽不明的態度困擾著。 突然間,手肘刺痛了一下。心臟支架經過手肘時,把血管穿破了,造成內出血,醫生與護士緊張起來,將陶爸手臂用膠布團團綑緊,但手掌還是像氣球般腫起來、變黑。手術後,他被推進加護病房觀察,這四天,最是煎熬,無法睡覺,胡思亂想,「老婆到底在想什麼啊?為什麼會在我動手術前說那麼奇怪的事?」4天之後,瘀血終於停止擴張,他轉入普通病房。 其後,陶爸在陶媽陪同下出院,兩人好像都怕掀起什麼巨大的傷口,一路無言。中午,陶爸忍不住了,提議一起去吃港式飲茶,陶媽邊吃邊掉淚。走出餐廳,剛好碰到一位媽媽努力把嬰兒車推上台階,陶爸手腫,於是用眼神示意陶媽協助,陶媽照做後,兩人準備回家。 走下捷運樓梯時,陶媽忽然停下,用頭猛撞牆壁,邊撞邊叫。陶爸嚇壞了,打電話找兒女求救,陶媽卻跑出捷運站,躺在人行道上,繼續嘶喊……。 陶爸扶住樓梯,拚命想穩住自己的情緒,卻連追上老婆的力氣都沒有,感覺心臟就要停了。終於,女兒趕來把陶媽先帶走,陶爸愣在街頭,忘記自己要做什麼,也忘了自己後來怎麼回家。一進家門,看到陶媽歇斯底里的跳著、叫著、好像要把一輩子的怨氣通通吐出來,罵這、罵那,罵陶爸剛才用不屑表情看她,好像怪她不幫助那個推嬰兒車的女人……。 愛妻罹患憂鬱症數十年壓力爆發,不時狂罵又搥地 「突然間就覺得,顯然我有責任。」陶爸說。其後一年,陶媽經常發作,她說要大叫,不然會瘋掉,陶爸就把門窗關起來讓她叫;她說要跳,不然怨氣無法發洩,陶爸就牽著她的手讓她跳;她說要躺下,陶爸就趕快拿來椅墊讓她當枕頭,陶媽雙手不停搥地,搥到戒指都扭曲了。 她罵自己:「像我這麼笨的人,應該在地球上消失!」陶爸輕聲說:「我知道你有很多委屈,你盡量的說吧!」讓她把內心不滿,一件件說出來。直到夜幕低垂,陶媽整個人如同虛脫般,陶爸扶她上床躺下,看她閉上眼睛,陶爸淚水也掉下來,「我最親愛的人,到底怎麼了?」 回憶當時,陶媽說:「我知道我那時在做什麼,但我無法控制自己。年輕時體力好,可以壓下來,年紀大就壓不下來了。我已經到了臨界點,我的反應是在求救,我已經不行了,你不要再跨過來了。」「就像埋在地底很深的岩漿,一下子衝上來,火山爆發。」 原來,陶媽的憂鬱症,反映的不是當下,而是數十年累積的壓力。「她是一直壓、一直壓、延後30多年才發作。」陶爸事後回想。 1970年,軍人子弟的陶媽,嫁給山東幫大老陶子厚獨子陶傳正。對生意一竅不通的陶媽嫁入陶家,迎接她的不是富貴的少奶奶生活,而是夫家事業一落千丈的壓力。 陶子厚是國豐集團創辦人,1960年初,國豐極盛時期,旗下涵蓋麵粉、飼料、毛紡、成衣、螺絲、合成皮、貿易、建築等十幾家公司,轉投資更不計其數,被中華徵信所列為台灣第22大集團。 陶子厚野心很大,為擴張事業,除向銀行借款,也動用月息一分八的民間資金,但市場削價競爭加上管理能量不足,公司財務千瘡百孔。大學畢業前,陶爸已知父親事業快出問題,服兵役時狂K一百多本企業經營的書。 陶爸娶陶媽後,就「跳火坑」進入國豐。單純的陶媽,渾然不知接下來的日子會在父子糾葛、還債、關公司的低氣壓中度過。 清查報表後,陶爸發現集團一年營業額約20億元,但銀行貸款與民間高利貸合計也20億元,一年利息快兩億元,賺的不夠還利息,更別想有盈餘。光是民間債權人就有1千多人,債權人名冊如電話簿那樣厚。 「我看到數字,心想我這輩子很難過了。當年我的人生希望就是,這一生把債務還掉,沒想其他的。」每天睜開眼,陶爸就想今天要跟誰開口,怎麼開口,中午頭寸擺平後,又想明天有多少頭寸要調,「真是痛苦得不得了。」 心情較好時,就寢前他向上帝禱告:「讓我明天調頭寸順利。」知道明天很難捱,會有人拿刀、拿槍來要債時,他禱告:「讓我一覺睡去,不要醒來。」 夫妻個性埋下病因一個大聲一個忍讓,動搖妻子自信 他想關廠,但父親好面子不肯;他想召開董事會攤牌,但父親說賺錢才開董事會,「這輩子我們不可能賺錢了!」陶爸氣極,兩人經常在家裡大吵,陶子厚自知理虧不敢罵陶爸,卻將氣出在媳婦身上:「你那個老公怎樣怎樣……,」陶媽還得好言相勸,避免父子衝突擴大。 陶爸一家子脾氣都不好,偏偏陶媽從小克制,避免與人衝突,於是一家人有什麼抱怨都對著陶媽,久而久之,她成了全家的情緒垃圾桶。如果說,陶家當時是壓力鍋,陶媽就是壓力感最強的那個。 但她忍了下來,她理解陶爸為了還債,看盡臉色,她克制委屈感,避免火上加油。兩人若意見不合,多以陶爸大聲、陶媽無言收場。「我們以前談話,不是真正的談話,是他說,我聽,我會壓抑心裡的想法。」陶媽說。 1985年7月,陶爸調了15年的頭寸,再也調不動了,決定「自己點鞭炮」,讓公司退票,並召開債權人會議。奇妙的是,許多債權人見陶爸扛起債務,沒有落跑,反而出手相助,降息、分期、打折,陶爸「一輩子都還不完」的悲情,開始有了轉機。 此時,陶媽要求到公司幫忙,她一家家看帳、整理,從商場生手變成熟手。而後陶爸新創的奇哥,陶媽角色更吃重。 退票後9年,債務居然還完了,陶爸像重拾人生,又因先前調頭寸時看透人性,對市俗價值觀反而看淡,開始遊戲人間,接話劇、演電影;對陶媽則從不耐煩變成愛開她玩笑,例如,笑陶媽長得像丑角,或常說陶媽「妳真笨,」陶媽竟也忍習慣了,陶爸開她玩笑,她自己也笑,縱使心裡生氣,卻做出相反的表達。久而久之,陶媽自信動搖,陶爸的普通眼神,她也解讀為不屑。 其實,陶爸與陶媽個性很不同。例如,陶爸喝酒總喜歡微醺,享受放鬆感,陶媽相反。「我這輩子從來沒喝醉過,我非常自律,在最糟的情況下也不會喝醉。」陶媽說,「太多的束縛不是好事,我把每件事都當真,他(陶爸)每句話我都在意。」 夫妻倆,一個壓抑,一個奔放,一個認真,一個遊戲人間。陶爸的壓力解除了,陶媽的壓力卻無處紓解。 陶爸接著發病委屈不解下,開始自閉不言不語 直到6年前陶爸心導管手術的前一週,陶爸頻頻抱怨陶媽,沒有醫生電話、沒有安排病床,陶媽不吭聲,卻在開刀前夕,30多年的忍耐,瞬間爆發。 其後1年,陶媽陸續看了幾位精神科醫師,也開始服藥。陶爸讓著陶媽,陪她如地殼岩層推擠般釋放能量,「她能忍,為什麼我不能忍?」 1年後,陶媽慢慢復原。但陶爸病了。 一方面太過擔心陶媽,二方面強迫自己改變對話習慣,用字遣詞小心翼翼,三方面心底仍感到委屈,不解自己深愛陶媽,為何陶媽會發病;再加上陶爸心臟復原異常的慢,更加重心理壓力。 陶媽的病比起父親的債,更讓陶爸不能理解。前思後想心頭糾結,讓他變得不愛出門,不想見任何人,整天關在家中書房,可以全天不說話。這情況延續了1年。 夫妻壓力乒乓賽散場一個學讚美一個學放鬆,真正的活 這段期間,兩人屬於分居狀況,陶爸住台北市家裡,她與友人住新北市三芝農莊,兩人都有意識的,讓對方自我療癒。對公司,他們沒有隱瞞,奇哥主管都知道,陶爸陶媽病了,暫時不要打擾,主管們挑起大樑,公司運作如常。 一個人生病,變成兩個人生病。壓力就像乒乓球,你來,我往,非等到彈力慢慢變弱,這一局壓力賽,才能散場。 兩年間,陶媽、陶爸先後犯病、復原。他們因壓抑而病,因理解而痊癒。幸福也像乒乓球,你來我往,能量才越來越強。 如今,他們雖然每日吃抗憂鬱藥,但心情「就像重生。」「公司走過來了,他的心臟支架裝好了,我們夫妻關係變好了,」陶媽形容:「我現在是真正的活。」 如今,陶媽會坦白向陶爸表達真實感受,不像從前般壓抑,學習放輕鬆,「太過嚴肅是種病,」陶媽自剖。陶爸則學習「站在陶媽的角度,把事情再看一遍,」不再動不動舉起右手,阻止陶媽說話;以往從不讚美陶媽,現在則按三餐讚美,「我換了一個先生,這個先生比以前那個好上千百倍。」陶媽笑了。 「我覺得現在很快樂,比沒有經歷過這些快樂。人生就是要經歷越多,才越豐富。經歷的時候很痛苦,過完了後,才知道人生的意義,就在裡面。」陶爸說,「很高興我們已經度過這個關口,接下來多活就多撈本!」 走過憂鬱風暴,陶爸與陶媽看得更開,兩人相約,往後誰先過世,另一人就將老伴的骨灰,撒在東北角的海上,不留墓也不留碑,讓今世的喜怒哀樂今世過,不留給子孫牽絆。 {DS_BOX_5471} ...

蔡茹涵 | 2022.05.05

去年,由於3級警戒長達數月,街上人潮大幅減少,絕大多數零售業者的生意都受到衝擊,例如超商雙雄統一超、全家,雙方均罕見衰退,各自交出了稅後淨利年減約13.5%與37%的成績。 然而,與此同時,一匹意想不到的黑馬殺出重圍──OK便利商店(OKmart,以下簡稱OK),去年營收持平,營運績效竟逆勢成長逾20%! {DS_BOX_33018} 多年來位居超商老四,論店數、論行銷資源、論話題聲量都遠遠不及其他同業的OK,究竟如何辦到? 攤開近年新聞,或許,你就能嗅到一些蛛絲馬跡。 當兩大對手開上萬店它關店、讓貨架給網購包裏 2018年,有報導指出,OK開始陸續關閉門市,一度從9百多店刪減到不到8百家,整體數量增減約10%。 比起握有6千多店的統一超、4千店的全家,OK可說早已輸在起跑點,業界好奇,再關店豈不和自殺沒兩樣? 2年前,網路上開始悄悄出現OK相關討論串,包括:「OK是要轉型成倉庫了嗎?」「這是被便利商店耽誤的物流中心?」內容大同小異,全都指出店內幾乎被網購取件包裹塞滿,連販售的商品都似乎變少了。 然而,真正教人跌破眼鏡的發展,出現在今年3月──OK與蝦皮店到店攜手舉辦聯合記者會,宣布展開「雙向寄件服務」。 顧名思義,消費者從此可在OK和蝦皮店到店合計1千多家門市之間,自由選擇要寄、取件的地點,不再受限於單一通路。相較於蝦皮近年陸續與美廉社、亞太電信、85度C等品牌合作的單向取件服務,這種「雙向寄件」,代表雙方從物流配送、電腦系統到門市,大量資訊都得緊密串聯。也難怪消息一出,有媒體甚至不客氣的下標:「蝦皮策略結盟,怎可能是OK!」 「外界會問,怎麼可能是OK?大家不知道,這是我們布局了整整5年的成果,」OK超商總經理魏國志笑道。 整整5年,他們只全心投入一件事情:把自己的弱勢縮小,優勢全力放大。 OK的一連串改變,確實得從魏國志說起。過去,他是汽車業老將,為三陽集團征戰30餘年,立下不少戰功。17年卸任南陽實業總經理後,才轉任OK擔任總座,踏進毫無經驗的零售業。 「坦白說,當時(OK)真的非常、非常的辛苦,比量、比資源、比品牌,沒有一項比得過(同業),」魏國志回憶,到職第一週,自己就碰到一起震撼教育──有7、8位全國推派出來的加盟主代表,直接殺到總部,要求向新上任的總經理請願。他心想,自己身為零售業門外漢,至少得面對第一線加盟主的抱怨,才有機會解決問題,馬上就安排會面。 充分了解狀況、自己也做足功課後,他召集所有一級主管,邀請大家共同做出選擇。 用賣車思維想5年策略「3層次評估法」開發市場 「5年前,就在現在這個會議室,我問大家:『我們現在來選,是要自殺重生,還是被殺出局?』」魏國志坦言,自己當時做的第一件事情,就是集結所有人,一起認清自己身處的位置:「我們就是老四,我們已經落後了,繼續追在其他超商的腳步後面跑,根本等死。想超車,只能改變賽道!」 如何改變賽道?他的策略從汽車業思維脫胎而來,著眼的,是5年後的未來。 「以前一台新車要改型,從設計到量產至少5年起跳,所以你要判斷的是5年後的事情,」魏國志說,憑空想像的難度當然很高,因此他習慣把判斷基準拆成3塊:大環境(整體社會環境、經濟、科技演變)、中環境(競爭同業的情況)、小環境(自己公司的內部評估,包括財務、員工、合作廠商體質等)。3者層層對照,就能找出看似崎嶇,但是最適合自己的路。 近幾年,OK許多乍看教人摸不著頭腦的策略,正是以此為基礎。例如關店,主因是大環境中的超商趨於飽和,中環境中的同業展店資源又更多,不如換個角度思考:「我的這家店,究竟有沒有存在的必要?」長期獲利不佳的店,代表民眾沒有需求,就盤點是否關閉,若獲利差但人流高,則可另案討論。 又例如率先發展OKmini智能販賣機,也是基於同樣邏輯。它可填補另一個市場空隙──在台灣都會區,走幾步就能看見超商,但在某些難以進入的特殊地點,例如軍營、商辦大樓、醫院、校園內等,卻還有大量消費者等待被滿足。此時擁有3種溫層,占地空間小,還能蒐集消費數據的智販機,就很適合進駐,目前全台已擴點約4百台。 「要說大賺也沒有,大約是損益兩平。但它幫我們進到以前進不去的地方,接觸到以前碰不到的客人!」魏國志透露。 以上策略,多以節流或開發新市場為主。至於開源,在研究大量資料與網路討論串後,他決定瞄準「網購取件」這條路,全力衝刺。 原來,一間超商的收入來源大致可分成3塊:商品銷售(如買飲料)、代收代付(如繳手機費)、包裹寄取件(如領取網購產品)。 寄、取貨變客戶上門主因轉攻物流,商品報廢降4成 過去,商品銷售向來占營收最大宗,但隨著近20年來電商崛起,網路購物迅速普及,天平竟漸漸往後者傾斜:「我們發現一件驚人的事情:讓消費者走進超商的原因第一名,已經變成『寄貨取貨』了!現在是以取貨寄貨為主,順便再買點東西。」魏國志說。 消費習慣轉移,成為OK重新自我定位的立基點。那該如何取得數量最多、占比最大的網購取件包裹?答案是:找2C(個人對個人)市占率最高的蝦皮! 「2019年時,我們是4大超商裡面,唯一還沒能跟蝦皮合作的一家,」魏國志苦笑道。身為老四,他自知店數比不過人,卻也沒有看輕自己:「我們有8百多家店,以超商來講最小,但以通路來講也不少了啊!蝦皮跟我們合作,只有好處,沒有壞處。」 他費盡心思,終於在數月後說動蝦皮,但這只是第一步。更重要的,是從根本,改變服務的思維。 「我們開始向內部提出『包裹商品化』的概念,」OK超商商品企畫本部協理謝禮誠透露。 他舉例,一罐水只賣20元,照樣會在店裡被好好上架、陳列、結帳;一個網購包裹可能價值數百元到上萬元,卻經常因為被視為次要任務,而被隨意堆疊、摔壞或甚至弄丟,「簡單來說,我們要從物流端、理貨端、門市端和作業系統端一起合力,保護好每一個包裹!」 這項政策,讓OK門市起了翻天覆地的大轉變。為了保護包裹,他們啟動多次教育訓練,向店員傳達「收取包裹該有的服務」;為了讓取貨動線流暢,他們甚至犧牲了超商長年賴以維生的商品,調整品項並刪減貨架,例如將架上洗髮精種類由3種減到1種;為了存放更多包裹,他們更參考圖書館,設計出底部附有輪子、可前後滑動的雙排貨架,方便消費者從層層疊疊的包裹中,找到自己的名字。 「這2年,可以感覺到公司把重心放在蝦皮的合作。店裡空間不夠,只要和物流、取貨牴觸的,都會以包裹為優先,」一位不願具名的OK超商加盟主透露,例如雜誌書報架、關東煮機、包子機、熱狗機等,效益低和報廢多的品項多數都被撤走,鮮食就轉向做冷凍食品,放進冷凍櫃販售,但報廢量也因此大幅降低,「我18年時每個月(報廢)至少1萬元,現在大概降到6千元左右!」原來,這就是OK被網友們戲稱「倉庫化」的秘密。 經歷3年多鴨子划水,OK的努力終於浮上檯面。2021年底,OK門市數量僅占全台超商的6%,但網購寄取件的數量,卻已高達超商總量的15%左右。 前述把「取貨」做到極致的策略,也讓它與蝦皮的合作後來居上。 我們進一步詢問,有4大超商可選,蝦皮為何獨獨與OK展開雙向寄件?蝦皮購物資深執行總監梁日威透露,最關鍵的是,「我們對於將『用戶體驗』放在首位的發展理念非常接近!」 蝦皮購物資深執行總監梁日威(左)罕見的大動作與魏國志(右)舉行聯合記者會,宣布合作,立即引發零售業熱議。攝影者:駱裕隆 結盟蝦皮、愛買擴大串聯,還會有新血加入 網購取件數大增,不僅讓門市賺取的服務費增加,更讓人流變多,順道購買商品的機率提升。再加上報廢量減少,諸多因素加總,讓OK創下營運績效逆勢成長逾20%的佳績。然而,魏國志早已悄悄規畫起下一步。 「這只是開始,我們的目標是串聯起更多通路,讓這張(網購雙向取件)網越來越擴大!」他笑道。去年第4季,OK低調與14家愛買量販店結盟,在愛買內設立OK便利站,提供網購寄取件、代收代付服務,預計日後還有更多連鎖通路加入。 商業發展研究院經營模式創新研究所副所長李世珍指出,蝦皮店到店與OK的合作,確實有互補優勢。「對實體店來說,location(地點)還是最重要的,」他分析,蝦皮店到店多開在大馬路上,除了取貨,更有物流中繼站的功能;而OK門市則多半深入巷弄、社區或甚至菜市場附近,在蝦皮尚未能顧及的中南部,也有不少展店。 「你會發現,身為『超商老四』,反而成為OK這次逆襲最大的優勢!正因為他沒有任何包袱,反而能看見更多可能性。」李世珍強調。至於統一超、全家會不會有天也來效法這項模式,與蝦皮合作搶攻網購市場?他觀察機率不大,一來零售業向來有排他性,二來超商雙雄對於自家Know-How極為保護,與電商業者密切串聯的難度極高。 3月底,全家才剛剛舉辦了盛大的記者會,歡慶突破4千店;統一超董事長羅智先也曾在日前透露,正在積極尋找第7千家店的地點。相較於3大超商仍積極衝刺展店數,魏國志已毅然帶著OK轉彎,決定走自己的路。 有業者批評,一家貨架減少、堆滿包裹的超商,還能叫做超商嗎? 「這個我欣然接受,我也不覺得OK必須是一間便利商店啊!」採訪結束前,魏國志笑得坦然:「在我看來,未來零售業只有一個關鍵字叫『跨領域,無界限』,如此而已。」 {DS_BOX_33021} ...

廣編企劃 | 2022.05.05

一提到高雄的鄧師傅功夫菜,很多人第一個印象就是他們家的招牌「乾燒豬腳」以及「乾燒蹄膀」。這二道招牌菜有別其他廚師的純台式作法,鄧師傅創辦人-鄧文裕,將西式料理精神融入中餐,賦予了豬腳和蹄膀獨樹一格的好滋味。 除了獨家的好滋味,鄧師傅功夫菜可以在美食林立的南部佔有一席之地,持續飄香38年之久,創辦人-鄧文裕的初始定位,以餐廳規格來經營滷味和家常菜,也是為品牌向下紮根的重點。 而讓品牌向上生長、開枝散葉就不得不提到創辦人-鄧文裕的二位留美歸國的公子,鄧師傅功夫菜接班人,自美國餐飲學校畢業回國的現任廚藝總監-鄧至廷師傅,以及曾在美國著名的連鎖中式速食「熊貓快餐」擔任地區主管的現任執行長-鄧至佑。 眼觀四面,耳聽八方,將消費者的心聲放到心理去 「得人客ㄟ意,才是真功夫」是創辦人-鄧文裕從小對二兄弟的耳提面命,養成了兄弟倆人觀察客人一舉一動,把顧客需求和感受放在第一的精神,總是在客人想到之前,就搶先為客人提供。 正因為如此,兄弟倆一接手便觀察到忙碌的現代人,對於簡單準備就可以在家品嚐到餐館料理的需求,眼光精準地針對冷凍熟食市場著手研發真空調理技術,希望將耗時費工的傳統中式宴席菜,利用急速冷凍、真空包裝的方式保留原汁原味,讓消費者在家就可以輕鬆端上桌。 搶先觀察到消費模式的改變,營業額逆勢成長 接班的這幾年,也讓二兄弟對於情勢變動養成一定的敏銳度。因此,當疫情來襲,餐飲業者皆面臨著巨大的挑戰時,鄧師傅已經準備周全,趁勢拓寬營銷版圖。 執行長-鄧至佑指出,疫情期間,許多消費者擔心外出消費會增加染疫風險,便紛紛改變消費模式,即便是不擅長使用網購平台的年長者也因應疫情被迫學習,並逐漸習慣此消費模式。所以官網的動線是否符合年長者的使用習慣,以及訂購流程是否夠直覺性就相當重要。 鄧師傅不僅抓住此商機,強化自家官網,更觀察到消費者「希望在家用餐也有儀式感」的心聲,研發更多不同類型的冷凍調理包,例如配合家用電烤盤的美式肋排烤肉組,或是充滿趣味的 DIY 海鮮鍋食材組,呼應不同用餐場景,藉此滿足消費者的需求。 搶先一步為消費者設想,讓鄧師傅不僅成功打入網購市場,更在疫情中逆勢成長,營業額不減反增,由2021年成長20%到2022年成長30%,順利建立了自己的網購王朝。 重心不只是網購,而是OMO全通路營銷 網購市場的成功,並沒有讓鄧師傅將重心完全放到網路上,因為執行長-鄧至佑清楚知道鄧師傅的主要客群是每個家庭主要餐食的決策者,而通常這樣的角色還是期待疫情後到實體門市消費。所以將行銷網絡建立起來,更全面的去觸及消費者才是鄧師傅必須走的路。 藉由建置會員消費資訊分析平台,收集會員大數據,將會員樣貌與消費路徑清晰刻劃出來,達到有效並精準的行銷。同時,建制會員點數系統來拉攏轉換新客,鞏固顧客的忠誠度。除此之外,也積極與網紅、團購主、其他網購平台以及實體通路尋求合作機會,增加曝光率,進而提升知名度。將線上與線下結合,以 OMO全通路營銷與品牌推廣為目標積極開發客群、擴展業績。 注重每一個細節,進而帶動回購率 考量到現代人的送禮需求,鄧師傅的冷凍調理包皆有精美禮盒包裝,希望能讓人送禮體面又大方。而且,鄧師傅還提供代客製作精美小卡的服務,只要消費者動動手指頭,於網路訂單賀詞中註明其想表達的內容,祝福就會隨商品一同送達收禮人手中。 在疫情升溫,不便出門採購節慶禮品的非常時期,鄧師傅為消費者設想的相當周到,也造就了鄧師傅的高回購率。可謂鄧師傅販售的不只是美食,更是販售服務,而感動人心的服務從細節開始。 一起來認識高雄人心目中雋永的好滋味,即日起至2022.11.30憑商周專屬折扣優惠碼【BWVIP】即可享有9折優惠。 每個人家中冰箱都應該要有「鄧師傅」,現在就到鄧師傅官方網站採購:https:lihi1.comnpAcf ...

黃惠群 | 2022.06.02

當通膨大潮來襲,連好市多的熱銷烤雞都在悄悄漲價時,有人竟然在降價?沒錯,全球最大零售巨人沃爾瑪(Walmart)就是愛低價! 「當顧客因通膨,需要更多務實選擇時,我們的商業模式就是為此而存在。」沃爾瑪財務長在5月中旬最新一季的法說會上強調。 透過販售低於市場價格10%至15%的商品,該公司不打季節性促銷活動,而是堅持天天都讓顧客享有超低價。它對低價的堅持,更被《華爾街日報》以「癡迷」(obsessed)來形容。 但,在漲聲響起的大環境下,不跟其他人一起名正言順的「反映成本」其實並不容易。 沃爾瑪的第一季營收雖然年增2%,但是營業利益卻銳減了23%。高通膨使成本大幅上升。 更糟糕的是,因為供應鏈延遲到貨、過季商品暴增,再加上民眾錢包縮水,減少購買非必需品,使該公司庫存暴增32%,需要額外促銷,成為拉低毛利的凶手。 這一切,迫使這家零售巨頭不得不示警,將原先預期的全年每股盈餘,從個位數成長下調至年減1%,造成該公司股價在5月17日暴跌11%,創下1987年以來單日最大跌幅。 明明大環境時不我予,前景堪憂,為何沃爾瑪仍堅持天天低價,甚至將通膨視為擴大客群、搶市占的好時機? 圖表製作者:黃惠群 第一招:拚低價增加來店率、培養消費習慣 首先,低價,是為了吸引價格敏感的顧客上門,同時增加進店頻率、培養消費習慣。而人們必須時時補充的生鮮品項,則成為他們強打「每日低價」,鉤客上門的利器。 此策略看似簡單,卻少有人能長久執行。原因在於,商家需具備強大的供應商議價能力,及快速庫存週轉速度。 而沃爾瑪的龍頭地位,使它能壓低進貨成本;深諳定價之術,則讓它迅速銷出商品,達到產業最高存貨週轉率,正是最能執行此策略的不二人選。 事實上,近年流行的銷售模式多採「高低價」策略,也就是將定價定出高於對手價格,再經常透過促銷活動,來創造話題及流量。亞馬遜的購物節Prime Day,時常打破銷售紀錄,中國雙11更有幾分鐘狂賣人民幣百億元的瘋狂現象。 不過,在人人荷包縮水的通膨時代,每日低價其實更有機會勝出。《經濟學人》指出,「沃爾瑪龐大的生鮮業務,為不景氣提供了保護。」畢竟,通膨的結果,就是人們從非必需品中抽走更多鈔票,未來在購物季失心爆買的景象,恐將大幅減少。 第二招:多元化庫存吸引不同客群,擴大受眾 除了吸引尋求低價的消費者,擴大客群也是重點。沃爾瑪美國分公司總裁福爾納(John Furner)坦言,雖然庫存增加3成是意料之外,但他對增加的商品多樣性「感到滿意」。 事實上,沃爾瑪是同業中,同類商品選擇最多的商家。該公司在2月時揭露,他們所提供的同類商品價格區間,比疫情前更廣,能滿足不同收入的消費者。 《經濟學人》指出,在通膨環境下,「許多有錢的購物者,將從高端零售商轉向沃爾瑪,而這有助於提高利潤率。」高盛研究更認為,有鑑於沃爾瑪的市場地位及庫存布局,該公司將持續獲得市場份額,「因為所有群體的消費者,都可能在當前的通膨環境下尋求價值。」 第三招:高毛利產品降價催出非必要消費,提高利潤 先用低價搶市占、再用庫存增客群,待所有的魚都上鉤後,沃爾瑪最重要的一招,是利用對市場氣氛及消費者心理的敏感度,不定時、悄悄的,針對服飾、家電等高毛利的非必需品降價。 沃爾瑪執行長董明倫(Doug McMillon)分享,零售中最有趣的,就是商品組合以及利潤管理,「當我還是菜鳥時,曾對『降價以提升利潤』感到不解,」他解釋,「它美妙之處在於,消費者現在對價格更敏感。因此,當我們對體育用品或家電降價時,顧客比以前更容易發現。」也就是說,若能藉由降價高毛利商品,以此刺激消費,反而能提升整體毛利。 綜合前面兩招,就是沃爾瑪堅持抗漲、救營運的3記連環拳。沃爾瑪創辦人山姆‧沃爾頓(Sam Walton)曾對商店經理說:「無論你花多少成本,如果我們做成一筆很棒的交易,記得把好處轉嫁給顧客。」 「擇便宜而固執」不容易,短期甚至可能侵蝕利潤;但長遠來看,留得住顧客,並化累贅庫存為搶得新客的武器,或許能讓它在需求與成本黃金交叉的年代中穩住腳步,成為潮水退去後真正的零售霸主。 ...

林秀娟 | 2022.05.05

在蒐藏界,骨董眼鏡藏家神秘又稀少。但在台灣,有一座古董眼鏡典藏館,蒐藏規格媲美國家級文物保存,除了能一窺骨董眼鏡歷史演變,還藏有一間可控制溫濕度的「內務府」,根據玳瑁、象牙、紙胎、纖維、琺瑯等不同材質特性,分門別類妥善保存。而這座典藏館的幕後推手,正是金可集團董事長蔡國洲。 {DS_BOX_33003} 蔡國洲是來自彰化的鞋匠之子,自1985年創立金可迄今,旗下擁有台灣寶島、小林眼鏡等品牌,其中海昌隱形眼鏡更是中國第一大品牌、兩岸三地隱形眼鏡領頭羊。這位眼鏡大王蒐藏的骨董眼鏡,堪比國家級典藏,論精緻度、稀缺性與廣度,亞洲無人與他匹敵。 alive造訪金可集團的台中總部,隨著蔡國洲的步伐,穿過幽暗通道,我們走進華美璀璨的金可古董眼鏡典藏館,這間40坪大,精品般的藝術殿堂,濃縮蔡國洲近30年來傾力蒐藏,共800多件珍稀品項。 來過典藏館4次的生產力建設公司董事長張忠弘,每次都帶不同藝術家前來觀摩,他說:「這跳脫個人蒐藏,而是全方位的眼鏡博物館。」這些藏品橫跨近300年的眼鏡發展,還有600年的眼鏡相關文獻與圖像研究,涵括東方與西方的頂尖工藝,儼然是骨董眼鏡的夢幻組合。 重視觀看體驗的典藏館,不僅使用全光譜燈具模擬日光,空間設計還榮獲多項國際設計獎。攝影者:許家華 其實,蔡國洲會開始蒐藏骨董眼鏡,源於27年前,米蘭米藍眼鏡精品大安店開幕。會場上展示4副骨董眼鏡,以生產鏡架起家的蔡國洲,第一眼心頭為之震撼,「相較現代眼鏡,骨董眼鏡的工藝簡直就是藝術。」他邊讚歎邊好奇,這些具有故事的骨董眼鏡,為何這麼有格調?於是,在日後海外差旅中,每到一個城市,他必找當地骨董店。 然而,骨董眼鏡並非是書畫或藝術品,在蒐藏界裡實屬冷僻品項,所以蔡國洲總拉著英文好的太太,走進骨董店裡使勁攀談。通常骨董店老闆具有文化底蘊,先投其所好、聊歷史,接著再買一些櫥窗展示商品,讓他們慢慢放下戒心,才有機會打開保險箱,拿出真正的壓箱寶。老闆會觀察買家的口袋深度,另一方面,也想為這些骨董找到值得託付的主人。 初期,蔡國洲就用這「獵鏡心法」,成功從好幾位骨董店老闆手中,獲得想要的骨董眼鏡。「每次到手,我很得意,因為骨董眼鏡無法複製,買一件少一件,擺在保險櫃裡誰能欣賞?分享才能展現價值。」此時,他秀出裝在綠色盒子裡的玳瑁眼鏡,自嘲相較現在的藏品,這雖不是什麼稀有品,卻是夫妻倆從克羅埃西亞骨董商手中蒐藏的第一件物品,「為怕老婆發現,帶出門前我還特地拍照,要原封不動偷偷擺回去。」 對蔡國洲來說,眼鏡等同是他「最重要的生命」。從出社會的眼鏡銷售員開始,到掌管兩岸三地的眼鏡王國,免不了對眼鏡特別有感情。他告訴我們,「眼鏡不僅是日常用品,在古時候,更是時尚和品味的表徵。在那個年代,任何具有紀念價值的東西都要靠時間打磨,透過探勘歷史,我想為眼鏡留下更寶貴的意義傳承。」 難度最高的蒐藏,來自美國眼科醫生史蒂芬(Stephan)的骨董眼鏡。50年前,史蒂芬因行醫來到中國,下鄉義診時,觀察病患擁有家傳的老式眼鏡,基於對光學儀器的熱愛,他開始廣泛研究,陸續有商人投其所好,上門兜售,因而蒐集到將近上百隻中國骨董眼鏡,其中還有知名製鏡師褚堯天的作品。隨著老醫生年紀大,便想把整批骨董眼鏡交付給值得託付的人。 {DS_BOX_33004} 當時,除蔡國洲外,還有不少國際級大集團也在洽談,美國康寧也是其中之一。但蔡國洲認為,中國骨董眼鏡對華人來說,意義非凡,因此指示團隊,無論多少錢都要買下。老醫生被蔡國洲的信念所感動,這批骨董眼鏡最後全進到專門的眼鏡典藏館保存。曾有中國同業訪客得知,想要借展,蔡國洲霸氣回覆,「想看就來台灣看。」 蔡國洲蒐藏骨董眼鏡不計代價,打開了知名度,逐漸也有一些蒐藏家主動拿出藏品交流,將藏品規格越拉越高,如同使命般,讓他萌生把嗜好變成博物館的想法。為此,他不僅打造典藏館,更在金可集團內成立藏品研究部,請來同為骨董藏家的顏穎奇和林幸怡當顧問,整個部門約有10人,皆為研究員和修復師,專門探勘骨董眼鏡的身世。 庫房內所有藏品都是採最高規格的標準環境作業。攝影者:許家華 顏穎奇說,骨董眼鏡蒐藏界沒有可以仿效的前例,資料也非常少,如果要系統化,必須從頭開始建立。為此,團隊特別從庶民、貴族、年份及珠寶做工材料性等項目,將從世界各地搜集到的骨董眼鏡歸屬特性。 光是彙整清代的中國眼鏡,就耗費半年研究,因為典藏館裡每一件品項,都必須追本溯源。例如,研究英國人至中國的遊記,探究眼鏡品項形貌及時代背景。更有一件活節直腿眼鏡,一般直腿用於掛耳,然而研究員調閱服裝樣式資料比對,推測直腿可能用於中國人髮髻上,衍生眼鏡配戴方法各種想像。 「我們的研究非常嚴謹,透過各種科學分析及文獻圖像交叉比對,了解其功能及背後蘊藏的文化意涵。」顏穎奇說。 不過,唯有一件來自愛德華時期的鉑金鑽石眼鏡「容顏的冠冕」,讓研究員無法解讀。這只源於1912年,鑲滿鑽石的鉑金眼鏡掛鍊,在沒有任何外力的影響,竟會持續緩緩晃動。團隊研究許久,仍找不出原因,取名「Ghost」,更增添這座眼鏡博物館的趣味與神秘。 當典藏品的數量及細膩度已是不同「鏡界」時,我們也好奇他的藏品中,有無名人眼鏡的品項?蔡國洲回答,他看的不是人,是工藝與文化,名人戴過不見得稀有,而且也會流於抬價。 他始終不願透露,經歷約30年前後尋鏡,總共花了多少錢?「每一副骨董眼鏡都有其生命,」他說,「這些眼鏡只進不出,在我心中,每件都是無價之寶。」價格並非他的首要考量,建立一座完整的骨董眼鏡歷史資料庫,才是他心之所向。 蔡國洲將執念投入對眼鏡文化的貢獻,為大眾打開觀看的視界,他更發下豪語,「這裡一定要有全世界最好的蒐藏,未來至少到上萬件。」 ...

柯曉翔 | 2022.06.09

NBA名人堂球星「俠客」歐尼爾(Shaquille O'Neal)、女神卡卡(Lady Gaga)、韓星孫藝真都在從事哪一項運動?答案是,嬋柔(Gyrotonic)。 這個大明星也瘋狂的運動,由匈牙利籍、羅馬尼亞裔舞者朱利優・荷維斯(Juliu Horvath)創立。荷維斯因阿基里斯腱撕裂,中斷長年舞蹈生涯。1977年,因傷所苦的他搬至維京群島聖托馬斯島,花費6年研讀瑜伽與冥想,終於領悟「傷於動作,治於動作」,發明這套獨特的運動方法,最初他稱之為「給舞者的瑜伽」。 它運用器械,類似結合重訓、瑜伽、皮拉提斯、太極拳、游泳與舞蹈動作的綜合版。不只給舞者,一般人想健身或維持體態,甚至專業運動選手也以嬋柔做為訓練。基隆高中羽球隊教練鄭永成曾將許多學生送至嬋柔教室,包括台灣羽球一哥周天成。「經過訓練,他們的瞬間爆發力會比較穩定,身體變聰明了。」鄭永成說。 第一次體驗嬋柔,不用妄想立刻懸掛在拱形運動器(Archway),頭下腳上做出高難度動作。我坐上滑輪拉力器(Pulley Tower)的座椅,推著把手,執行前彎與拱背等基礎動作,學習以脊椎為中軸,用核心帶動四肢。 運用體重和重力,在拱形運動器做出大幅度動作,因缺少輔助,身體必須穩定,並加強背部力量。攝影者:楊文財 嬋柔教室CJT Any8ody共同創辦人張靜告訴我,看似簡單動作,其實須用上全身力量,關鍵在於,如何動得既穩定又流暢,還能延伸,達到身體平衡。器械以間接軸拉動鉛塊牽動阻力,也轉換為助力,幫助身體達到最高延展與活動度。 透過滑輪拉力器輔助,我在運動過程不斷提醒自己,保持正確坐姿,挺胸、核心用力!因為一旦只用手延伸,而非全身力量,兩邊把手位置就會不對等,錯誤動作立刻出賣我。「你會使用平常幾乎沒活動的肌肉部位,也容易察覺自己是否出力正確。」CJT Any8ody共同創辦人徐孟菁說。 另一台跳躍伸展板(Jumping-Stretching Board),轉盤、彈簧加滑軌形成多種組合,讓運動者挑戰多種動作。我直接躺在板上,但沒能偷懶,就算躺著也需如同標準站姿,藉由滑軌,開始「躺著跳躍」。這訓練身體協調性和穩定度,若腹部未出力,單用腿部,無法完成動作。 用身體記憶正確動作,有助維持良好體態 體驗一小時,發現自己難得與身體進行對話。練習嬋柔兩年的學員王鈞儀說,這是可以覺察身體的運動,養成正確動作習慣,用身體記憶,協助在日常生活保持良好的姿勢和體態。 目前嬋柔還不如瑜伽普及,如何挑選適合的教室?AT力場創辦人林筱茵建議,先選方便的地點,以利建立運動習慣;再者,釐清需求。曾有國標舞者想提升肢體整合與表現;有人因身體疼痛,想找到正確使用習慣……根據不同需求,再對應師資專長與器械特色。 「柔軟度不代表有力,必須學會增加肌肉延展力。」林筱茵說。於是我練習讓手臂透過身體及器械帶動,伸展至平常未曾抵達的地方。痠,但暢快。 {DS_BOX_33267} ...

王貞懿 | 2022.06.02

新竹的台元科技園區裡,多位身穿白色實驗袍的人員,在千萬造價的材料分析實驗室裡,謹慎的檢測零件焊接後的結果。但,在這樣高精密的環境裡,他們操作的卻不是半導體,而是外界刻板印象中更近似於傳產的焊接材料:錫。 昇貿是台灣最大、世界第三的焊錫材料廠,一個明年就要滿50歲的老牌企業。當年從熔解馬口鐵、出貨給沙拉油罐廠商的鐵皮工廠起家,到現在,客戶群攤開來,從全球半導體巨人英特爾(Intel)到馬斯克旗下的SpaceX,都使用他們的材料。 {DS_BOX_33230} 去年,該公司營收突破82億元,每股盈餘(EPS)達4.92元,創下金融海嘯後新高。 過去3年,股價從20元漲到近日的6字頭,漲幅更遠勝同期大盤。 技術輸又有中國追兵EPS低迷還被抽銀根 其優異表現,雖然有過去兩年全球供應鏈供不應求、國際錫價上漲助攻,但一名國內投顧總經理觀察,該公司營運能三級跳,更與其產品組合優化、營運體質改善有關。 不過,在幾年前,昇貿其實是一間再不轉型,就只能一路挨打,甚至可能被市場拋棄的公司。 曾有6年,該公司的EPS都在零元到兩元之間徘徊,獲利能力下降,讓銀行對其償款信心打折,動搖他們身為金屬材料製造商,需大量週轉金購買原料的根。「(當時)銀行融資額度的下調沒有在客氣,」昇貿總經理李弘偉說。 一罐罐看起來像兒童黏土桶的東西,是昇貿主力產品之一錫膏。它是當年該公司成也蕭何,危機也蕭何的主角。 2000年後,環保意識抬頭,歐盟規定電子組裝業用於黏著材料的錫膏,不能含鉛,身為台灣第一個量產該材料的昇貿,快速取代美、日同業,成為全球筆電(NB)用錫膏的市占龍頭。 但10年後,隨著NB代工廠獲利「毛三到四」,要求供應商降價的壓力與日俱增,加上中國追兵崛起,使該公司難逃價格競爭紅海;屋漏偏逢連夜雨,它毛利率最好的半導體用錫膏,遇上製程轉換,該公司一開始技術又沒跟上。 這讓李弘偉痛定思痛,決心要扭轉價格任人喊的劣勢,加速往利基市場前進。 他坦言,NB無鉛錫膏推出後,同個型號賣了10幾年還在賣,缺乏規格升級,客戶不可能接受重新議價,「價格跟不上(中國),沒理由叫客人買貴的。」 甩快老二思維:繞過代工廠,追求品牌廠 要讓一間年近半百的公司還能有下一個50年,他認為,關鍵是要繞過長期依賴的代工廠,追求與英特爾等終端品牌客戶更密切的合作,與技術領頭羊同行。 過去,他們遵循著台灣科技業常見的「快老二思維」,研發不求第一,但新技術出爐後快速改良,並靠著成本優勢擴大市場,高度依賴代工廠給的反饋,但未必知所以然。 現在,他們得走出台灣,主動到美國一一敲那些終端品牌客戶的門。 近年讓他們成功脫胎換骨,從一個技術的跟隨者,躋身先行者之列的低溫錫膏,便是最明顯的例子。 低溫錫膏的需求,主要是因半導體製程不斷演進,但搭載著晶片的載板在舊焊錫製程溫度下容易變形,為了降低變形量,且順應產業界對節能減碳的追求,低溫材料的開發勢在必行。 2016年底,昇貿在ODM廠與英特爾的鼓勵下,忐忑的加入此專案。 簡單來說,錫膏的組成就是合金配方加助焊劑,前者有公版標準,因此同業競爭的主戰場在助焊劑身上。 昇貿研發副總曾華承比喻,每間餐廳端出的蝦仁炒飯,美味度不同,但食材都脫離不了蝦仁、蛋和飯,但這一次研發低溫錫膏,是連過去有公版的合金配方都要換,就像客戶走進門跟你說:「我要吃海鮮,請設計無菜單料理。」 這意味著更大、更漫長的投資與研發。過去,一個簡單案子,可靠度驗證僅需要3到6個月,但低溫錫膏從實驗室到真正產品測試,每個階段至少3年。 為了集中火力、加速研發進程,昇貿把原本在手上的20到30個開發案,分成3個等級,最高級每週檢討兩次,投入的資源約占一半,最不優先的則每月檢討,用20%資源進行基礎研究,通過資源重分配,讓團隊成員明確體會:公司就是要往利基市場走! 要解更難的題,他們還得打破組織慣性。 過去,研發團隊分成兩組,一組負責合金配方、一組鑽研助焊劑,各做各的也能成功,但隨著案子越來越複雜,要搭配頻繁的橫向串聯,才能打通任督二脈。 為此,李弘偉自己跳下來當穿針引線的人。他刻意找全部門一起開會,要求同仁跨組、交互點評,讓習慣在特定領域鑽深的人,能把視野放廣,互做對方的明燈。隨著彼此熟悉度增加,現在兩組人互相討教已變成日常。 甚至,他們還得改變自己在產業中數十年來習慣的角色,從規格的追尋者,搖身一變成為新技術的推廣大使,遊說產業鏈中的其他人使用此技術。 「過去公司的企業文化偏向老二哲學,但低溫焊錫我們是走在前端,」曾華承說,昇貿因此得開始教育客人,甚至是遊說供應鏈中的其他平行業者,它有什麼好處、該怎麼使用它。 成為客戶夥伴:不推銷,「我們」一起做 一位電子五哥中高階主管解釋,錫膏在電子零組件中擔負導電任務,品質若有問題,牽一髮動全身,只要一換材料,從NB品牌廠、組裝廠,到關鍵零組件中的CPU、記憶體等都可能會有影響,這些利害關係人不會這麼輕易的接受一個新材料,以避免任何損失。 新誕生的市場遊說工作,意味著新人才的需求大增。昇貿選擇從研發團隊中挑對市場敏感度高、表達能力好的人,擔任產品經理,再透過母雞帶小雞,搭配資深業務、品管一起與客戶開會,使其能快速掌握與外部人士溝通的要訣;同時,也從外部招募學經歷不同於以往員工面貌的新血。 李弘偉分析,產品經理更像是陪客戶討論產品性能、未來方向的角色,不是一來就要推銷自己東西,而是「我們」一起做出一個產品,你用得開心,我也雙贏,客戶也因此更能意識到:昇貿是有能力解決問題的夥伴。 一名外商同業觀察,昇貿在NB低溫錫膏技術沒問題,但在半導體領域還有很長的路要追。一位投顧分析師則提醒,雖然低溫錫膏、低軌道衛星產品符合產業趨勢,但前者的導入速度、後者的放量時間都還不明確,還得密切關注市場動態。 {DS_BOX_33232} 從遵循老二哲學,變身跑在前面的人。李弘偉說,自己幫自己、幫公司換腦袋的方式,其實都是從那些技術走在全球尖端的客戶身上學。 例如,一年只舉辦一次研討會的他們,近年也開始更頻繁的辦起材料分析的工作坊、研討會,邀請代工廠跟客戶,一起找出新材料解方。 而且,更要開始學習把思考的尺度拉長。當這些終端品牌客戶,分享給他的是5年、甚至未來10年的技術藍圖時,他也得相應的學著看長不看短,「我告訴自己,也不斷練習把眼光放遠,因為焊錫材料業值得更遠的路。」 雖然這段路,昇貿也還在學。他坦言,過程中的辛苦與挫折當然有,但只能告訴自己:一時的痛苦不算失敗,可是一放棄就是永遠。 {DS_BOX_33233} ...