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分享脆弱,才能深度連結

商周集團執行長郭奕伶

商周集團執行長郭奕伶。(來源.本刊資料)

帶領商周轉型三年,如果你問我,最困難的是什麼?

我會說,建立組織裡的連結。我指的,不是表面上那種只知道彼此姓名、專長、工作的外在狀態,而是人與人間的深刻連結,一種能夠真正同理對方,真心合作的狀態。

直到現在,我都還在為這點努力。想想看,如果連親朋好友結伴旅行都會吵架鬧翻,一群非親戚好友的人們組隊旅行會如何?

轉型,就像一場沒有地圖的長程極地之旅,路上危機四伏,體力、糧食有限,每一天都是對人性的試煉。

一群人如何行過顛簸、順利抵達目的地?如果成員沒有足夠的安全感,還暗中較勁、謀畫私利,那麼,不待外部危機爆發,團隊便在途中自取滅亡。因此在轉型階段,打造團隊安全感遠比策略優先。

哈佛大學組織行為學教授波爾瑟認為,「分享脆弱、建立團隊的脆弱循環(vulnerability loop)」,是形成團隊安全感的最佳做法。

東方人總認為,分享自己的脆弱代表了無能,領導者更不應該展現脆弱,因為這會摧毀領導權威。

但心理學研究戳破這個迷思。若團隊能建立一種氛圍,當一個人坦承脆弱時,其他成員接收到這個求救訊號後,願意同理並隨之也展現自己的弱點,人們就會開始放鬆下來,進行深度連結,並開始彼此信賴,一個「脆弱循環」模式於此展開,團隊合作的基礎將越來越穩固。

反之,若領導者總展現自己無所不能、英明威武,其他成員也將刻意掩飾自己的弱點,甚至掩蓋錯誤,而檯面下的自尊保衛、地位爭奪戰將洶湧而至,這將撕裂團隊的信任安全網,團隊彼此猜忌、遇事敷衍、凡事自保,那麼,即使有再好的策略也無法落地。

「建立團隊分享脆弱的習慣,就像是在鍛鍊肌肉一樣;團隊合作必須由頻繁而重複的小型脆弱時刻建立起來。」鑽研高績效團隊學多年的科伊爾在《The Culture Code》一書中說。

因為我們的大腦無時無刻不處在警戒狀態,以確認周遭人是否可被信任。而唯有人們感覺自己脆弱、無法單獨成事時,大腦的合作動機才能被驅動。

「領導者必須率先並且經常展現脆弱的一面,因為這是最有力量的。」而這意味著你將暴露自己的弱點,失去自衛武器,但唯有此舉才能讓團隊也願意卸甲解防,深度連結。

總結我這三年的帶隊心得是,攤開自己的脆弱,既不無能,也不負面;當自己把後背交給對方時,將帶動團隊一起展現脆弱,一起說真話、做實事,一起面對令人不舒服的困境,一起找尋解題的方法,最後,大家一起抵達目的地,享受破繭而出的喜悅。

本文完
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