把消費者「懶得修」變大生意，LG家電如何用訂閱制突破紅海？

藏在牆裡的冰箱、掛在牆上的空氣清淨機，乃至像壁紙一樣的電視，這些韓國品牌LG的家電產品，總是在市場上引領話題，可惜價格實在算不上便宜。

「這就是為什麼我們推（家電）訂閱制（LG Subscribe）。」LG電子亞洲代表金載承指出，他們希望讓任何國家、任何收入的人，都能輕鬆嘗試LG的產品。

二○二五年，LG家電事業群全年營收達到一百八十一億美元，創下歷史新高，營業利益八億八千萬美元，小幅成長。

但，其訂閱制的營收成長卻高達二九％，約占LG整體業務的一成。

LG電子訂閱制策略負責人崔泰元指出，韓國推出不久，營收貢獻就到一成，因此很快決定要複製到台灣，台灣成績也很驚人，一年就成長八○○％，之後並陸續推廣至新加坡、越南和泰國。

LG的家電訂閱制，不同國家有所差異，以台灣為例，會把家電價格分成五年至七年期，期滿之後，家電歸消費者所有，訂閱期間，師傅每季至一年會上門檢查和清潔；而訂閱制的總價，會比一次買斷高二○％至八○％，端視家電維護的複雜程度而定。

過去早有人推過家電訂閱，但大多失敗收場。因為幾十年來，消費者早已習慣，家電就是一種買斷的產品。為什麼LG能成功挑戰慣性？

幫客戶消滅服務斷點
定檢吸高收入、高齡客

其實他們也並非一開始就知道消費者真正需求。

二○一八年，家電訂閱制在馬來西亞推出。一開始他們在當地推訂閱制，只是把這當成一種分期付款的變體，讓當地人都能買得起。

但當他們把訂閱制回推至韓國市場時，才看見消費者真正的痛點。

崔泰元進一步舉例，訂閱制剛進韓國時，原先目標也跟馬來西亞一樣，是無法一次負擔高總價的小資族，但推出後，主要受眾反而是高收入或年紀大的人。原來，空調、洗衣機、清淨機的保養對消費者而言很繁瑣，請外部的師傅來清，又擔心拆完設備裝不回去，不如買訂閱制，讓原廠師傅負責，更安心。

這正是該公司的家電訂閱制如今能成功的原因：幫消費者消滅斷點。

攤開LG訂閱制在不同國家訂閱數最高的商品，可以發現幾乎都是耗材多的產品，比如馬來西亞是淨水器、韓國是空氣清淨機，台灣則是空調。

而訂閱制中每季至一年的上門服務，讓消費者不用付出勞力，就能「無感」的讓家電維持在最好狀態。

雖然訂閱制總價較高，看似跟額外買保固、保險等措施，幾乎沒有差異。但，就算保固、保險能做到金錢上的彌補，依舊存在「斷點」，會引發客戶的不適。比如要用洗衣機時，才發現壞掉，需要叫修和申請保險；而若換成訂閱制，師傅會主動定期上門檢修，降低斷點發生的可能性。

這或許才是消費者真正想要的，他們「不想處理問題」。

鼓勵舊換新持續滲透
讓顧客待在自家生態圈

LG把過去消費者一直付出的成本：麻煩、焦慮、時間、失誤風險，都重新變成一種商品。

這改寫了消費者購買高單價家電的理由。高單價商品的競爭，不再只是性能、品牌，而是誰能讓消費者買了這個產品後，就不再有煩惱。

崔泰元進一步解釋，他們近年推訂閱制更重要的目的，不只是賺單一產品的錢，更要建立一個「持續滲透家庭的入口」，打一場長期占領戰。

舉例來說，馬來西亞有一位客戶，第一年買淨水器，第二年買空氣清淨機，第三年買冰箱。每一年他都會嘗試新產品，陸續使用了十個品類。

耗材高的產品是很好的「帶路雞」，讓消費者長期接觸品牌。且當這個入口一旦建立，就有機會左右整個家庭的長期選擇。

例如，LG在韓國的訂閱制，甚至鼓勵「舊換新」，當訂閱的產品尚未期滿，卻有更吸引人的新品推出時，客戶可先支付一筆違約金取消訂閱，與此同時，他能獲得一個新品折扣，用來訂閱新品。讓顧客持續待在自家生態圈裡。

人力、財務都是考驗
須自行配送、面對違約

當然，訂閱制真正的門檻，並不在模式發想，而是服務密度與財務的承受能力。

LG電子台灣董事長金建一指出，這也是訂閱制還未推至歐美的原因，因為人口密度太低，導致運輸以及保養的成本太高。

以台灣為例，過往賣斷制，LG是先賣給燦坤、全國電子等通路，再由通路負責配送給客戶；但換作訂閱制，就必須由LG自己配送和安裝。更遑論後續密集的到府維護，每個縣市都需要布更多的原廠人力。

財務也很不一樣，以前只有收帳和退貨，但訂閱制是每個月要拿錢，金建一直言，違約金額要多少、財報上要怎麼結算，很麻煩。

但在家電這個紅海市場，這是必要突圍之道。

當產品已經難再靠功能拉開距離，接管顧客的麻煩，讓他們不需要選擇，永遠是企業有機會重寫市場的一條路。