到美國蓋竹科3聯盟》崇越一套盟友分潤戰法，三年零訂單養出美國台積鏈聯軍

企業間抱團，有一家公司的做法，十分與眾不同。相較其他企業，是用股權建構盟友的合作基礎，它不僅捨棄此做法，甚至一肩扛下建倉辦、聘工程師等成本開支，只求「分潤」。

它，就是台積電最大材料供應商之一：崇越。

看準設備商赴美成本飆高
它把自己當平台、出借人才

一位台灣工程師，孤身一人駐守在美國愛達荷州記憶體大廠美光的工廠，他與他的同事們——崇越美國子公司所在的亞利桑那州，直線距離達一千五百公里，這樣的日子，他必須撐上兩年，而他肩負的業務，是崇越能否在美國抱團求生的力量之一。

二○二○年，台積電宣布赴美建廠，隔年崇越率先響應，成為第一批到亞利桑那卡位的台灣供應商。

「我們的海外據點大多在東方，這給了我們一個勇氣和機會。」崇越科技執行長吳玉敏說。這段期間，他們扛下三年「沒有訂單、只有成本」的孤獨期，摸索出一套在荒漠活下去的「平台式」抱團學。

這套平台戰法，欲解的，是台灣供應商東進，目前遭遇最難、也是最尷尬的點：當大客戶在美國才剛量產第一座廠、經濟規模還不大，設備商如何運用最小的成本跟資源，在異地服務客戶呢？

「假設一年能做三千萬元生意，賺六百萬元利潤，但到了美國，客戶要求除了供應設備外，還要你成立美國公司，派工程師駐點維修，」吳玉敏表示，六百萬元，根本不敷成本，「這時候，只剩兩條路：放棄生意，或提高機台價格。」

崇越看到的機會，是前者，也就是不想放棄生意的設備商，非常多。於是，二○二四年，它向多家設備商提議，崇越願意把自己當平台，讓這些與它沒有股權關係的設備商們，使用崇越在美國的工程師，替他們「代工」裝機、換零件。

接著，崇越再靠分潤制，支撐自己在美國的開銷，「我找人在美國替你服務，但你不能讓我做白工，譬如兩成利潤，你拿一半、我拿一半。」吳玉敏說。

「聯合友軍」做大業績！
拚打造設備商一條龍供應鏈

這套分潤思維，就是崇越在美國活下去的關鍵。而這，幾乎是三贏：除了崇越能開源節流；對設備商來說，雖然少賺一點，卻不用花大錢赴美設點，就能取得美國的業務；對於台積電來說，則可以不用換供應商，且維持與台灣一樣的收費。

但，要做到這件事，並不容易，光是把自己的人才訓練成理解其他公司設備的「通才」，就要橫跨亞洲與北美洲做訓練。

如崇越第一家抱團夥伴、封裝設備商弘塑，崇越就曾派一位工程師到對方的台灣廠，實習約三個月，後來這位工程師甚至一路隨行弘塑工程師到美國愛達荷州，進入對方客戶、記憶體廠美光的工廠，觀察真正裝機現場流程。

而後，弘塑的工程師回台，這位崇越的工程師，就留在愛達荷當地蹲點，只要設備有任何問題、或需要換零件，就是由他「代表」弘塑進廠。

很多人不知道，崇越本身就有機械設備部門，過去也曾承接設備商的裝機委託，本身就有設備人才。

截至目前，包括弘塑、萬潤、千附精密，都陸續成為崇越的抱團夥伴。

其實，維護吃力不討好，算上人力成本後，崇越短期幾乎沒有賺頭，重點在於「陪跑」設備商，把崇越綁進對方的價值鏈，創造擴大業務範圍的機會。

吳玉敏的觀點是，時間將站在自己這邊，只要願等待，該公司有望從原本聚焦半導體材料的代理業務，進一步延伸到設備零件代理，變出一塊全新生意。

也就是說，當台積電美國廠產能擴大，設備需求勢必直線上升，屆時，零件更換的需求也將變多，崇越的野心是，除了替台灣的設備代工維護，它更欲在美國經銷這些設備的大批零件，形成一個從零件採購、到服務維護的完整供應鏈。

「你得打團體戰，聯合台灣供應鏈做『友軍』，才能把業績做大。」吳玉敏說，越多公司加入平台、商機越旺，在美國設廠的風險也會越低。

去年，崇越美國子公司，第一次轉虧為盈；相較之下，同是台積電美國供應鏈的帆宣，其美國子公司則至今未獲利。

某種程度上，崇越的抱團戰法與其老本行「代理」的邏輯相似：都是同為夥伴、盟友的各家企業，願犧牲一部分「自己」，譬如利潤、獨自承擔某項開銷。然而，退一步換來的，將是另一片新商機的天空。

沒訂單、只有成本，怎麼活下去？
遠征美國竹科抱團戰記
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