領導者就該給正確解答？給「合理」答案，才能避免集體撞牆

哲學的目的是帶給我們洞見、幫助我們更深切理解世界、回答「我是誰」的問題，或是推敲說理，幫自己找到理由去行動。

每個重大問題背後幾乎都有哲學思考。隨著時間推移，哲學變成一門專科，只在學院裡鑽研。

儘管如此，從哲學得出的價值或原則，仍能解釋我們人生的里程碑以及關鍵抉擇，就如同根據某一思想流派，分析公司或其他組織的活動。

因此，學習哲學的第一個理由是，在別人替你詮釋之前，先掌握解釋自己生命或你所經營公司的主導權。

哲學思索不是思想巨擘的專利，反之，想反思生活和行為意義的人，都適合進行哲學思考。

「未經審視的生命不值得活。」蘇格拉底說。許多人認為蘇格拉底是西方哲學之父，他主張人跟其他物種的差別在於我們有自省的能力，且能向自己提出「我是誰」、「我該做什麼」、「我能知道什麼」等深刻問題。上述，以及其他關於世界和我們怎麼與之互動的基本問題，正是哲學核心所在。

哲學家的任務，本就跟所有人類生命中關鍵時刻所應對的大哉問有關。

人們常說，最好的教練不見得要我們迅速修正錯處、給我們現成的建議，但好教練會提出問題，引領我們反思。

有時，在我的策略課上討論商業案例時，學生問我，在特定情況下正確的決定是什麼？這個問題錯誤的假設了每個商業情境都有一個正確的決定。

當我回答，最佳解決方案取決於一系列因素，例如股東價值、利害關係人的互動以及機遇時，有些人頗感躊躇，有些學生會知道教師指出了可行的解決方案，但他們常期望某些答案能消除不確定性。

為了回應他們，我解釋說，談論策略問題，甚至任何複雜的商業問題時，說出「最合理」的答案比「正確」的答案更有意義。

此外，正如策略專家所解釋，足以左右大局成功率，例如八成，取決於決策的執行方式，而非策略本身。而且，運氣可能也會大大影響結果。

傳統上，教師被期望為學生提供不容置喙的答案，但網路的出現改變了規則。例如，我的學生經常比我更了解一家公司的現況，有一兩個甚至可能在那裡工作過，能提供內部人士的獨特洞見。教師的角色已轉移到規畫如何學習。

這個過程經常在公司中上演。就我個人而言，我不認同「老闆永遠是對的」這句知名俗諺，我相信許多人也不認同。然而，確實有不少經理人似乎相信，他們在會議或簡報中所說的話應該被優先處理，而且無論如何大方向總是正確。

這種傾向通常源於害怕自己弄錯了，這份害怕每每會讓經理人坐立難安。許多人認為，如果沒辦法隨時隨地展現最佳判斷力，那他們的領導地位將搖搖欲墜。

然而，就像對待教師一樣，我們沒理由期望老闆能洞悉一切，遇到什麼情況都拿得出對策。何況，淺見以為，領導者最讓人欣賞的德性之一，就是在做決定前傾聽他人的想法。

對領導者而言，重要的不是「占上風」，而是客觀上正確。哪些決策才正確，讓時間來揭曉。

有些經理人自以為有「相信我之術」，加上一些膽小的下屬願意順從，構成了一種糟糕的治理和決策體系。它摧毀了團隊合作的所有益處，產生團體迷思，扼殺創新。

在《論爭辯術》中，十九世紀德國哲學家亞瑟．叔本華（Arthur Schopenhauer）探索了正當（fas）和不正當（nefas）的概念。叔本華區分「有理」（recht haben）即正確，和「占上風」（recht behalten），意為在爭論中占優勢。說一個人有理，他是在捍衛客觀的真命題，但說一個人占上風只是在強加自己的意見，跟命題是否為真、可否接受沒有關聯。

這本論著提出三十八種策略，可用於舌戰群英。除了呈現經典論證外，叔本華還給讀者一份正當辯證資源清單，例如「預設立場」（質疑論證背後的基礎假設），以及明顯虛偽的方法，攻擊對手人格而非他們的想法，甚至故意出言不遜以使對手失去鎮定，露出破綻。

然而，我們關注的不是贏得爭論本身，而是理解領導力與推理之間的關係。換言之，在哪些情況下，僅僅因為是老闆就一定是對的？

一、有時，強加自己的意志是正確的做法

卡爾．E．魏克（Karl E. Weick）最喜歡用一個故事來說明領導力和策略的挑戰：

一支瑞士警察小隊在暴風雪中迷失在山中。他們以為自己要完蛋了，但其中一名隊員從背包裡拿出一張地圖，隊長用它找到了一個村莊。安全後，隊長發現那張地圖是庇里牛斯山的，而不是阿爾卑斯山。

這個故事的教訓是，地圖有助於保持冷靜、提供信心，並朝一個方向前進。在那種情況下，也許帶著一點運氣，任何地圖都行。

同樣的，我們可以得出結論，在危機中，領導者的判斷應該占上風，即使它並不完美或看似不明智。例如，在疫情期間，許多公司的經理人做出了武斷的決策，有時對結果根本沒頭緒。這些情況是真正考驗領導力的時刻，我們在組織中喚起信心，需要有人掌舵並設定航向。此時，優先事項不是絕對正確，而是快速且一致的行動，從而限制損害並強調溝通。

二、有時，先不下判斷是正確的做法

經理人經常向我坦言，他們在小型會議中感到自在，在大型會議中，因為無法控制議程或影響其他與會者而不安。

然而，領導組織少不了協調大型會議。許多公司會舉行大型高層管理人員會議，討論策略、腦力激盪或處理特定問題。例如，史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）經常舉行長達兩小時以上的會議，有超過五十位高管參加，討論廣泛的議題。

有些人認為這類活動浪費時間，會議應盡可能簡短，專注於具體決策，避免離題。而這種大張旗鼓的會議恰好相反，其優點在於促進整合、創新，幫助舉薦人才，如果管理得當，能讓與會者形成想法，還能增強領導地位。

傾聽和提問的能力，是影響深遠的領導德性。

這些情況下，經理人應該避免強加自己的意志，而是鼓勵資訊和不同見解的交流。經理人組織會議，讓同事發言，對特定議題提出意見，或給專家提供深入見解的機會，同時邀請大家推想未來，乃是健康的做法。

直覺來自經驗，是做出判斷的絕佳基礎。然而，「世上唯一不變的就是變化」因此，當年輕的同事提出新穎、創新或反直覺的論點時，有時暫緩依賴直覺是明智的。

最後，我們應記住，領導是一項長期操練，在整個職業生涯中，失敗比我們願意承認的程度還要更自然、更頻繁。