虧損還加薪才能賺人心！飛行劇院一哥智崴年年調薪盤算

若公司虧損，加薪是翻轉逆境的靈丹妙藥，還是壓死駱駝的最後一根稻草？

智崴的飛行劇院，全球知名，它能讓人在短短五分鐘內，模擬搭乘直升機環台一圈，從飛機浮空的推力、武陵農場的花香，到太平洋上的水氣，在這個小小的空間內，都能一次體驗。

然而，這間市占率高達九成的隱形冠軍，在Covid-19面世之際，營收瞬間腰斬，之後甚至連續虧損四年。

疫情重創全球大型遊樂園
營收腰斬連虧四年，發行可轉債求生

但，即使營收從新台幣二十億元摔至不到十億元，智崴非但沒有裁員，每年還在調薪，平均幅度從三％至一○％之間。它到底是怎麼想的？

智崴董事長歐陽志宏解釋，疫情發生前，智崴每年營收幾乎都是雙位數成長，且產業也蓬勃發展，誰知道突然來一個當頭棒喝。經歷了六個月的低潮，他方能坐下好好盤點公司的下一步。

首先，主題樂園產業，已經存在逾七十年，期間出現多次漲跌，每次波動都是生存競賽，活下來的公司可以占領更多地盤，這對成立僅二十餘年的智崴來說，是彎道超車的機會。

而且，該公司營運模式是先收帳後出貨，財務頗有餘裕，更不用說二○一九年創下營收、淨利新高，「公司體質還在、單量還在，只是沒有新單而已。」歐陽志宏盤算，應該可以撐過疫情。

再來，就是說服投資人，智崴還有未來，當時各大法人都不斷拋售該公司股票，「（股價）從高峰六百七十五塊，降到只剩八十幾塊。」歐陽志宏苦笑。

反而是潤泰集團總裁尹衍樑在內的幾大股東，不只沒離開，還勸歐陽志宏「不要著急，蹲好馬步就好。」

最後，因為疫情比預期持續更久，所以智崴多次發行可轉換公司債，來募集現金。

先加薪再定業績目標好處多
公司有情有義，員工更努力打拚

資誠聯合會計師事務所前所長張明輝解釋，一家公司股價太低時，若勉強現金增資，會因為增資股份過多而影響既有股東的權益以及公司未來的EPS表現，這時可以考慮發行可轉換公司債，以較好的價格籌集營運資金，並替員工加薪。

歐陽志宏認為，公司沒有新訂單，是因為各國政府限制主題樂園閉館或半開放，而非公司體質出問題，所以可轉換公司債應該頗受市場青睞，「結果都溢價賣出，而且幾乎完全認購。」

而這筆資金，歐陽志宏把它投入研發，再來就是幫員工加薪。

為什麼營運低迷、且員工困於大環境也無法有特殊表現時，還要加薪？歐陽志宏相信的是：先讓員工安心，員工才會盡心。

他認為，若幫員工訂下一個目標，然後說，達成後便幫你加薪，這種動力頂多能持續兩個禮拜，因為看得到吃不到。

反之，若幫員工先加薪，一來跟其他畫大餅的老闆有了區隔；二來，當薪資優於國內同業，更可能讓同仁捨不得現在這份工作，而更加努力。

因為同仁會開始擔心，若公司倒了，很難再找到這樣的好工作，自然會盡心；同時，領高薪的人，也會要求自己對得起這份薪水，不會等下班打卡。

智崴的競爭對手，全是歐美廠商，他們員工的薪資，都是智崴的三倍以上，「我都跟員工說，如果對手能拿這樣的薪資，你們也可以。」歐陽志宏解釋，智崴的產品跟同業的價格差不多，所以只要員工薪資沒有追上歐美廠商，加薪絕對不會構成自己競爭的弱項；願意調薪，再加上工作內容有趣，甚至為他招攬到台積電等級的人才。

智崴虧損四年，但每年至少加薪三％，也讓員工更努力投入研發，把此前因為業務拓展太快而忽視的技術補齊。

舉例來說，各國主題樂園有不同安全規範，但之前智崴員工趕訂單都來不及了，根本沒時間優化產品，這導致建置時間長、成本高昂。而經過這三年的改善，建置時間從原本十四個月縮短至只要三個月，建置成本也下降了近四成。

面對困境，不少老闆會要求員工共體時艱，「但誰要跟你共體時艱，又不是我的公司？」歐陽志宏認為，老闆的責任，就是要讓員工能安心工作，如果一遇到事情就要大家分擔，員工怎可能安下心來？

因此，若公司雖囿於大環境而虧損，但體質良好且充滿前景，歐陽志宏會建議老闆更要加薪，「要讓員工真的被照顧到。」獲利再加薪，理所當然，虧錢還加薪，員工才有感，加薪也才能賺到人心。