帶140個不安的同事拚走下坡生意!輝瑞大將中年轉職再創高峰告白
1.暉致醫藥台灣區總經理張博勝,為何敢在中年放棄輝瑞高位轉職,接下一門走下坡的生意,更創下業績連三年成長?他說,每個階段,都想做出值得一提的事;與其追求百戰百勝,更在乎能留下什麼。
2.是他讓威而鋼創七億元營收!張博勝不斷自我挑戰、轉職衝歷練,更用這份精神激勵140位不安的同事,一起互助拚成長。
如果你在全球前五大藥廠奮鬥二十年,從基層業務做到亞太區主管,甚至年年升遷的此刻,出現新工作邀約:擔任一家跨國新創的天字第一號員工、台灣總經理,但是,產品沒有專利保護、面臨數十家競爭者低價搶市,且健保年年砍藥價,主力產品年營業額從顛峰期的新台幣二十九億元,一路下滑至六億元。你會去嗎?
一位曾擔任全球前十大藥廠業務處長的同行直言會婉拒,「這很挑戰啊,不敢想成長,能做到(業績)不往下掉,就要拍手了!」
時任輝瑞大藥廠亞太區業務增效負責人的張博勝選擇接下,成為暉致醫藥台灣區總經理。從賣有專利保護的新藥,變成賣所有學名藥廠都能來分一杯羹的非專利藥。
出生:1968年
學歷:政治大學經營管理碩士、高雄醫學大學藥學系
經歷:輝瑞先進醫藥總經理、輝瑞大藥廠多元藥品事業群總經理
現職:暉致醫藥台灣區總經理
放棄新藥業務改做非專利藥
他沒富爸爸,又面臨三難關
他只花四年,就讓這門外界認為連守成都很難的生意,連三年業績正成長,二○二三年營收成長率更優於大中華區業界平均。
為何在能享受奮鬥果實的時刻,他要離開他人眼裡綿延向上的康莊大道,轉身走進下坡路,披荊斬棘?
「每個階段,我都想做出值得一提的事。」張博勝說。
他認為,人生沒有保證成功的路,與其追求百戰百勝,更在乎能留下什麼。
當他發現,輝瑞大藥廠有意分拆非專利藥物部門,獨立上市,他放棄過去擅長的新藥業務,果斷加入,「我感覺即將看到一個企業創新轉型的過程。」
二○一八年,他升任輝瑞普強事業處的台灣總經理,二○年,該事業處獨立分拆,並與曾是全球第二大學名藥業者邁蘭合併,成為暉致醫藥。
知名學名藥大廠中美製藥董事長林命權解釋,「新藥公司跟非專利藥公司策略、需要的資源都不一樣,才會陸續有拆分案例。」
他分析,擁有專利的新藥公司,除了砸重金投入研發,重點在教育醫療體系,與之溝通,也得理解各國醫療保險體系,才能有效推廣相對高價的專利藥物。
然而,過了專利期的藥物,人人可做,想要脫穎而出,藥廠得做好成本與品質控管,並在各國法規容許內行銷、打出知名度,「功效差不多,品牌形象就要讓消費者認可。」同時也得避免各國保險體系多方競價,過度砍價,入不敷出。
這讓張博勝面臨三大難關:其一,是兩者競爭邏輯很不同,沒了專利保護,它該如何自我行銷,甚至打入過去不熟悉的藥局、藥妝通路。
其次,暉致雖擁有治療高血脂的立普妥、治療高血壓的脈優、治療男性勃起障礙的威而鋼,及有助於退化性關節炎的維骨力等市占第一的明星級產品,但,全都過了專利期,每年被健保署砍價,還有許多成分相同的學名藥與之競爭。
再加上,健保長期赤字,今年十月起試辦處方箋改革,處方箋藥品會標示可否替代,如沒有註明不可替代,藥師可替換成同成分藥品。明年起更在牙科診所試辦,處方箋標示藥品的成分名,而非商品名,都加深了藥業的挑戰。
張博勝不諱言,沒了富爸爸,又面臨政策調整,都是拓展業務的門檻。這一切難題,隨著公司分拆,被迫從輝瑞轉到暉致工作的一百四十名員工也有不安。
曾讓威而鋼創七億元營收
他轉職衝歷練不斷挑戰自我
「這(指調動)不是我所預期的,尤其原本在這麼大的公司,到了一個新公司,不知道它的未來是什麼,負面想法、不安情緒一定有,」暉致醫藥法規事務總監黃莉雯回想,當初讓她選擇留下的關鍵,是張博勝。
「認識十年了,Brian(張博勝英文名)是個讓你可以信服、想跟隨的人。」黃莉雯解釋,在輝瑞時,張博勝做業務就不只追求達標,「還要做到極致,我相信他的拚勁。」
例如,大眾熟悉的威而鋼,就是張博勝的代表作。一九九九年,威而鋼進入台灣市場,他是該款藥品的產品經理。原以為這款劃世紀藥物打中基本需求,只要辦幾場大型衛教活動,打開知名度,銷售必然暢旺。
沒想到當時民風保守,砸大錢辦活動,卻無人到場。
張博勝問遍各大醫院泌尿科醫師才發現,多數男性因為害羞,沒辦法回答勃起功能障礙問題,增添診斷難度,這款藥在國外熱銷,在台灣卻找不到受眾。
他突發奇想,找了一群女性做焦點團體訪談,由她們描述伴侶硬度,制定蒟蒻、帶皮香蕉、小黃瓜等具體指標,這套方法不只在台灣,還獲得全球總部採用。張博勝再製作男性性器官模型,放在診間,有需求的病人一看到就像拿到了求助門票。
找出目標顧客後,威而鋼高峰時,在台灣創下年營收超過七億元佳績。專利過期後,原廠威而鋼與同成分學名藥仍是台灣民眾首選。
一路歷練,張博勝也曾在高層要求下,從產品經理轉職業務處長的貼身特助。
「那時候業務處長跟我說,他還沒想好要讓我做什麼,只是希望我去幫他,我有點恐懼啊!」他笑說,年輕時的每一步都希望能為日後職涯累積,突如其來的邀約,讓他擔心,踏錯一步,可能就會模糊了未來方向。
當時,業務處長想建立業務績效管理制度、重塑經銷商管理系統,但,只知道任務想達成的目標,具體該如何著手,都沒頭緒。
「總經理找我懇談,鼓勵我,既然沒人做過,你可以把它做大,也可以做小。」將近兩年,他跟著業務處長,觀察如何領導、問對問題,也順利建立了新系統,還得與有異議的經銷商協調,找出雙方都能夠接受的解答。「成立暉致時才發現,那時學到的,幫了很大的忙。」張博勝說,不自我設限,幫他走得更遠。
一路走來,張博勝始終帶著成長心態,是因為年少得志。工作兩年,他就獲得提拔,當上全公司最年輕的地區主管。
「那時候的老闆跟我說,最年輕主管的光環在上任第一天就消失了,人家是看你的未來,看好你的潛力,才有這機會,之後等著看你怎麼表現了。」這讓張博勝始終警醒,成功只是一瞬間,更重要的是未來如何兌現天賦。
然而,張博勝的勇於挑戰是一回事,他該如何驅動那一百四十名非自願加入這家公司的同事,一起追求成長?
盤點優勢挑戰、給犯錯空間
他打動140位員工一起成長
第一步,是坦白實際狀況。暉致醫藥北區業務總監周瑋毅還記得,公司成立後的第一次主管會議。「Brian秀了一張簡報,講得很坦白,」他回想,會議上細數了公司目前有哪些產品、優勢與挑戰?以及回憶眾人一起創造過的輝煌歷史。
張博勝解釋,與老同事們一起成立新公司,就像都更,「如果要拆掉舊房子,一定要告訴他未來的樣子,大家才願意放掉。」他想以公開透明凝聚共識,一起想像、確認公司願景跟價值觀,把眼光放在機會,而非困難,「大家都對自己過去的表現很有信心,好成績都是他們做出來的,這些人繼續做得更好,是有機會的。」
第二步,是給予嘗試空間。「現在跑業務的方式跟在輝瑞時差不多,但事前討論方式很不一樣,」周瑋毅舉例,過去訂定年度業務策略時,是總部發號施令、總經理由上到下指導一切,但,「Brian完全授權給我們討論,從下到上,聽完我的報告後,他會想一想,才給建議或給支援。」
周瑋毅解釋,輝瑞是擁有一百多年歷史的大藥廠,從組織規範到行事方式都有明確框架,成立暉致後,張博勝善用新創公司相對彈性的優勢,賦權給員工,讓大家獲得過去求之而不可得的發揮空間。
「他允許我們從失敗中學習,不怕失敗,才能打破舊有框框,」周瑋毅強調,張博勝不會因為前一年的部分策略失敗,就把權力收回,而是鼓勵部屬們勇於分享失敗經驗,「大家都說要複製成功,可是他的想法是,你有沒有學到失敗經驗?甚至要敢在對的時候,聰明捨棄。」
「二○二四年我有一些成功的策略,就是因為二○二二、二三年的失敗,一直調整、努力,才找到成長關鍵。」周瑋毅滿意的笑說。
首創支援獎,開啟利他循環
讓員工自發性跨部門支援
第三步,是建立利他循環。有別於大眾對外商重績效、只看見頂尖者的印象,成立暉致後,張博勝不只每季表揚最傑出的員工,也首創支援獎項,每季每個部門可提出三件同仁幫助同仁成功的傑出事蹟,表揚參與成果的所有人,每個人也都能獲得實質獎勵。「困難的時候更需要團結的力量,」他說,這也能鼓舞員工自發性的跨部門支援。
周瑋毅也認為,「最難能可貴的是,怎麼在工作細節裡發現,有哪些人幫助過你?能看見別人對你的好,對公司是很好的循環。」
例如,藥廠的法規部門通常向總部報告,業務部門則向當地分公司負責,因此,常聽聞業務部門想要調整銷售用詞,就被法規部門示警阻止,導致衝突。
有效的跨部門合作,就是暉致能靠舊產品創造新收入的關鍵。「Brian以身作則,來理解法規部門的考量,反而能突破盲點,提出新做法,」黃莉雯解釋,他們與業務部門頻繁討論,如何讓舊產品新增適應症?或修改仿單敘述,活化舊產品?又或是,重新命名部分產品,與原有的明星產品取相似名,給予新的連結,「看起來簡單,可是對業務影響很大,都是機會點。」
暉致組織員工到伊甸基金會宜蘭教養院舉辦野餐闖關活動,也與當地醫院合作為院生做骨質密度篩檢,培養利他氛圍。(來源:暉致醫藥提供)|放大原圖
而這種利他邏輯,也成為暉致下一個發展方向。未來,它還想做代理商生意。
張博勝說,暉致歡迎想把產品賣到全世界的藥廠與之合作,它擁有打造出多款明星藥品的行銷團隊、有能在全球一百六十五個國家銷售藥品的法規團隊⋯⋯,「我們的團隊有實力,很可能比有些藥廠自己賣更有效率。」
曾任惠氏營養品醫務處處長、現為台北市藥師公會理事長的尹岱智認為,這門生意的關鍵在於有能耐推展產品給各國和重要通路客戶,而許多藥品代理商都只能經營本土和少數幾國市場,與暉致合作,能一口氣推到全球。
面對一門走下坡的生意,外界不看好、內部也惴惴不安,張博勝跌破眾人眼鏡,逆勢帶出好成績。他認為,面對絕境時,比起恐懼訴求,喚起團隊互助的榮譽感,更有效。
「我總是說,我們沒有退路,但,每一步都是創造歷史——這些都是別人沒做過、沒想過能成功的事,每一步都是。」
暉致醫藥台灣區總經理張博勝:
「我總是說,我們沒有退路,但,每一步都是創造歷史——這些都是別人沒做過、沒想過能成功的事。」
面對一門走下坡生意、一群非自願加入的員工,他想的是,如何喚起這群夥伴再一次攜手奮鬥的決心。這段中年轉職路,令他最驕傲的是,沒有核心主管選擇離開,彼此都很享受這段共同成就的新旅程。
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