銷售跌75％、待售車破十億美元　美國最大二手車商怎觸底翻身？

頂尖產品公司奉行的產品營運模式不是一種流程，也不是一種工作方式，而是一套基於第一性原理的概念模型，例如：實驗是必要過程、創新比可預測性更重要。

基本上，產品營運模式是一致的打造令你的顧客喜愛、同時也為你的事業帶來效益的「技術驅動」型解決方案。從財務的角度來說，這種模式是要充分利用你的技術投資來獲得最大回報。

許多讀者都聽過類似的話：「轉型為敏捷模式有其必要，但遠遠還不夠」或者「轉型的核心是從功能團隊（feature teams）轉變為被賦權產品團隊（empowered product teams）」或者「目標是轉型為一家產品導向的公司」。

這些說法每一種都切中轉型的一個特定層面，但沒有一種能精確、全面的描述轉型的真正含義。因此，我們採取不一樣的方法。

我們認為，與其為轉型貼一個標籤，如：敏捷、賦權、產品導向，更有用的方法是檢視轉型實際上改變了什麼。

世界到處都有優秀人才，當這些人改採產品模式時，他們能夠產生不凡水準的創新。

在本書中，我們討論的「轉型為產品營運模式」是沿著三個層面做出變革：

一，改變打造模式；二，改變解決問題的方式；三，改變決定解決什麼問題的方式。

首先，我們透過車美仕（CarMax）來了解轉型為產品營運模式的歷程。

當新冠肺炎疫情為車美仕公司帶來嚴重考驗時，該公司看到了轉型為產品模式帶來的好處。有時候，危機爆發時，人們才能看出組織的真實能力。

公司背景：車美仕創立於一九九三年，總部位於維吉尼亞州里奇蒙市（Richmond），是美國最大的二手車零售商。過去三十年間，該公司藉著二手車買賣交易培養信任與誠信，建立了堅實的事業版圖。

車美仕起初是從電子產品零售商電路城公司（Circuit City）分支出來的一個事業，快速成長為二手車銷售市場的領先者。

歷經時日，該公司的領導者看出消費者的期望開始改變，尤其是他們想要線上購物體驗，再加上數位原生競爭者的出現，他們認知到須自我顛覆才能保持公司的領先地位。

該公司轉型為產品模式的行動首先聚焦在直接面對顧客的數位體驗。由安．堯格（Ann Yauger）和團隊共同發起及領導轉型行動。這項轉型行動很快的開啟幾年的組織成長，大規模的建立產品職能。

到了二○二○年初，該公司已經有超過兩百間車美仕商店，每一間店的停車場有數百輛待售的二手車。該公司一直賺錢、也不斷成長，第一次轉型行動已經產生具體結果，且該公司也在汽車零售業建立了創新的聲譽。

消費者可以在線上研究待售的二手車，找到他們買得起的車子後，再預約時間去實體店試駕。不同於大多數的購車體驗，在車美仕買賣車子的流程簡單，過程不須討價還價。

車美仕對產品有高品質要求，挑選來翻修出售的每輛車須通過密集的一百二十五個監測點，通過門檻的車子才會掛牌出售，並且提供七天退貨、退款保證，以及三十天的保固期。未通過品質門檻的車子，則被拍賣給其他經銷商。

需要解決的問題：新冠肺炎疫情來襲時，車美仕在內的許多實體店零售商必須遵守州政府及地方政府的種種限制與規定，這包括在一些情況下必須關店、減少容許同時入店的顧客人數或只能在戶外售車。

在這些新限制及疫情衝擊總體經濟之下，車美仕表示，到二○二○年四月，該公司的銷售比去年下滑了超過七五％。除了實體零售店面臨挑戰，車美仕還有價值數十億美元的存貨（停放在停車場的待售車），但如何銷售顯得限制重重。

產品模式是給打造技術驅動型產品與服務的人員，用於應付遭遇到的特殊挑戰。

所幸，車美仕已經開始轉向全通路零售體驗，顧客可以在線上或實體店購買，或是結合兩者使用。但現在，這已經不再是業務成長機會，而是攸關事業生存了。該公司必須加快轉向全通路零售的腳步，並找到在疫情種種限制下銷售龐大存貨的更多途徑。

找到解決方案：此時，車美仕有幾支優秀的產品團隊，許多產品團隊原本就在研究跟全通路零售有關的領域，現在成了優先要務。

最明顯的改變是轉變為一種不倚賴造訪實體店、在線上和店裡銷售員現場互動的體驗。該公司加快轉向虛擬顧客體驗中心，銷售員可以提供任何購車或售車階段的協助。

該公司不僅要提供線上瀏覽車子的功能，還要能在線上挑選車子、辦理融資或付款、完成線上訂單、安排遞送車輛或顧客前來取車等服務。

如果涉及換購方案，必須有線上功能可以立即評估換購的舊車價值。此外，車美仕也不能再仰賴員工親自和其他經銷商洽談那些顧客以換購方案出售、但不符該公司品質標準的舊車拍賣事宜。

這些結合了購車與賣車體驗跟交易所有階段有關的產品工作，包括：從融資到提供以舊換新的「即時報價」；電子支付頭期款並透過電子文件簽名同意融資條款；到安排交車物流（路邊交車、無接觸交車或到府交車）；再到二手車零售業無可匹敵的「愛車保障」方案──保固期從三十天延長至九十天，以及可退貨期間從七天延長為三十天。

所有這些交易層面必然具有風險性，車美仕的事業模式仰賴穩定的毛利率，因此該公司必須確保購買車子和出售車子的訂價夠精準。

該公司也必須清楚且正確的陳述與溝通車子的真實狀態，因為如果零售顧客或拍賣會的批發經銷商發現線上說明與圖像跟真實車況不符的話，他們將不再信任車美仕，甚至可能無法完成交易。

為了應付這些風險，該公司的產品團隊首先對很小的人群測試原型，繼而進行地區性測試，最後才進行全國性測試。

隨著測試推進，他們陸續推出新銷售模式的關鍵要素，在疫情爆發後的僅六個月內，該公司已讓購車及賣車流程的所有關鍵要素在全國上線營運。

結果：在疫情開始之初營收重創後，車美仕快速收復流失的營收，成為汽車業少數成功創新的案例之一。接下來兩年，新技術驅動型服務提供的顧客及員工體驗遠優於疫情前採用較偏重人工作業的解決方案。

車美仕的變革，始於組織被賦權產品團隊，讓他們以顧客喜愛、且為事業帶來效益的方式解決問題。在優秀的產品團隊裡，工程師不只是打造產品、設計師不只是設計產品外觀、產品經理不只是管理交付日期。

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