下班還在回信、報告休假行程？看懂「職場內疚感」怎麼發生

不意外，從事遠距工作會讓人懷著內疚感。所謂的內疚，是你實際在做的事情以及別人認為你在做的事情，這兩者之間形成的緊繃狀態。

你擔心辦公室的員工會以為你沒做好分內工作，心理學家稱為「社會懈怠」。社會懈怠有個矛盾的地方，它發生在團體裡，不是獨自一人的時候。

前陣子，遠端桌面軟體公司 LogMeIn以英國員工為對象進行調查，四六％受訪者會感到內疚，因為大家都抱持：在家工作的生產力低於在辦公室。

根據《紐約郵報》報導，有一份調查發現，有三分之二的員工對家中生產力感到擔憂，有三分之一員工到了中午也不休息吃午餐。

無論是主管觀念，還是員工的恐懼感，兩者都不符合現實。史丹佛大學經濟學家尼可拉斯．布魯姆認為，遠距工作是由三幕組成的故事，分為疫情前、疫情期、疫情後。

疫情前，遠距工作是異常現象，還受到汙名化；疫情期間，遠距不是出自選擇，而是處境使然；疫情後，布魯姆預測遠距員工人數將是疫情前的四倍。不過，有馬斯克那種領導者嘲笑在家工作的正當性，其汙名和內疚感無疑會長久存在。

內疚感及隨之而來的補償行為，是源自於公司和勞工之間的信任鴻溝。二○二○年，Reddit網站上，某位遠距員工承認，如果沒有「一整天都待在電腦前」，就會覺得內疚；兩百多位評論者回覆，說明他不該有內疚感；而某位評論者提醒他要裝忙，才不會被取代。

正如布魯姆的研究結果證明的，員工在家的生產力比較高，但說來諷刺，主管可能沒有發現員工有空檔時間，而員工要麼主動把空檔時間填滿，要麼不填滿，但不填滿的話，員工往往會覺得內疚。

也許你可以說，內疚是有理由的，但另一方面，員工完成工作、工作速度加快，且有些人把自己照顧得更好。

在空檔以外時間，許多員工會想方設法露面，深怕不露面就會丟掉工作，使得大量過勞狀況產生。也就是說，員工會覺得一定要多透露自己的行蹤或利用時間的情況，就算是私人時間也要透露，這樣上司才會知道員工還是很進入狀況。對員工和主管雙方來說，這種做法很消耗心力。

GitLab軟體公司的遠距主管戴倫．莫夫表明，混合遠距公司員工要應對內疚感和「有毒的嫉妒文化」，算是一種劣勢。

若主管採用微觀管理（什麼小事都要管）、時間追蹤工具、電子監控，員工會覺得主管認為員工在家工作沒生產力，因而觸發內疚感。

莫夫認為，公司需要投資在協助人員完成工作的工具上，不是投資在監控的工具，「每一天，信任都會贏過監控。」

儘管有大量研究證明，在家工作的員工有高生產力，但去問主管，他們絕大多數都會以為，在家工作，生產力會降低。

情緒就是資料，讓它成為最佳的聯繫工具！

在內疚、疑慮下，員工（尤其在家工作時）為設法讓你相信他們有價值，可能會出現補償行為：在下班和休假期間，回覆郵件、對專案定下不切實際的期限、覺得有必要解釋自己怎麼運用工作和私人時間、 員工請有薪假（特休）去看醫生之類的事，或休假沒請完。

你可以看到，以上的行為很快就會引發身心倦怠，所以領導者務必要懂得讓遠距員工離開內疚感的倉鼠跑輪。

為了幫助員工減輕多方面內疚感，一定要讓員工覺得你很信任，不會沒證據就先懷疑員工，正是有了信任，才有利於消滅內疚感。

《雪球：巴菲特傳》（The Snowball），該書講述巴菲特職涯，在此用書中比喻：信任是一團泥土，被領導力雪球給裹住。沒有信任，就沒有領導力。

全球心理測驗公司湯瑪斯國際（Thomas International）承諾會傳達他們對同仁的信任，讓同仁自行安排例行工作：「本公司相信你會行使良好的判斷力，請自行決定你或同事會不會從部分時間或全部時間的面對面會議和工作中獲益，這件事會交由員工個人及其主管同意，」甚至涵蓋以下內容：「比起勉強出勤，本公司更重視貢獻與產出。」

該公司執行長薩比．吉爾：「身為企業領導者，你能為員工所做最重要的事情，就是信任。不管你跟對方是什麼關係，只要不信任，關係就不存在。」

他為領導者帶來啟示，請回歸基本，並自問：「對方有什麼是你不信任的？你是否相信對方會為了他們自己、為了你做出正確的事？是什麼造成阻礙？有沒有可能是出自你自己的掌控欲，而不是違背信任？」

信任感始終是關鍵變數；遠距和混合型工作安排要獲得成功，有賴於信任感。面對面工作帶來的好處無可計量，但視訊會議的重要性要是高過於工作產出，員工就會覺得自己不被信任，工作其他事項開始衰退，像是意義逐漸喪失、動力降低、生產力減少。

當員工覺得自己不被信任，領導者就會得到最低限度的工作成果，遠低於員工和領導者應該獲得的水準。

「設計思考」仰賴同理心和觀察。領導力就是產品，只要發揮同理心，就能創造優異體驗。

前一陣子，芬蘭統計局做了問卷調查，在芬蘭勞動力中，四一％從事遠距工作，九一％表示他們樂於遠距工作。遠距之所以在芬蘭大獲成功，信任感是一大原因。根據歐洲溫度計（Eurobarometer）調查，在歐洲境內，芬蘭人最信任同胞。

為了幫助我們做到這一點，我們要更深入鑽研情緒聯繫工具：信念。

層面一：盡量倡導自主排程。不要把彈性和自主混為一談，自主是公司交由員工及其主管來決定其眼中最適合的行程。所謂自主排程，是領導者可自由讓員工在生活和工作量之間取得最佳的平衡。

層面二：關心第一，不方便是其次。員工有私人需求，卻覺得不被信任，不僅會變得不敬業，也會覺得空虛。空虛的人只做得出空洞的工作成果。領導者需要翻轉信任帳本，尤其是對待遠距員工。

層面三：培養具心理安全感的（公司）文化。指團隊成員有能力冒險犯錯，不會因此受到懲處，「所有想法都被接納，沒有想法會被嘲笑」。10up網路公司的蓋伯．卡普強調：「要在遠距環境下建立文化，要有意為之。」

層面四：委派工作並保持距離。你不參與細節，就相信對方能達成任務，跟什麼小事都要管的「微觀管理」相反。你的信念會奠定員工的自信心，正好可證明你相信員工的技能和潛力，員工也有機會在他們能做的事情建立自信。

層面五：向資深人士讚揚員工。不要無意間把員工隱藏起來，如果領導者不熟悉員工工作內容，也不確定該怎麼介紹，往往就會掩蓋或忽視員工。請盡力去了解員工，尤其是遠距工作者的工作內容。