最近兩個月，台灣有一家載板公司，由於通過輝達（Nvidia）認證，因此進入先進封裝CoWoS供應鏈，帶動市值一度大增逾四成，並被法人看好明年將賺至少半個股本。
這家公司，就是同業裡最晚成立、台灣載板三哥——景碩。
• 成立：2000年
• 董事長：廖賜政
• 執行長：陳河旭
• 主要產品：BT載板、ABF載板
• 成績單：2024年上半年營收143億元、年增7.5%；稅後淨利1.1億元，年增318.5％
一度怕被台積「消滅」、良率不穩
衝破撞牆期，成第二被輝達欽點台廠
它們這份成績單，其實頗令人意外。因為，去年底前，被AI教父、輝達創辦人黃仁勳欽點的台灣載板廠，只有欣興一家。至於投入產業最久、近年曾大賺三個股本的載板獲利「一哥」南電，迄今則依舊無緣CoWoS商機。
只是，被輝達肯定背後，鮮為人知的是，它其實挺過了長達三年的撞牆期。那段期間，該公司一度因轉型操之過急、「食緊挵破碗」，導致上百億元投資打水漂，一年虧掉近半個股本。
為什麼，當初的景碩會陷入轉型窘境呢？答案你可能會很訝異：曾經，它們視台積電的先進封裝技術，將是「消滅」自家公司產品的最大威脅。
時間回到二○一六年。當年，蘋果風光推出iPhone7，台積電也打敗三星，成為該款手機的唯一晶圓代工廠，而台積電之所以勝出，就是靠著同年量產、訴求不需載板就能直接封裝晶片的先進封裝技術：Info（集成扇出型封裝）。
「這天，還是來了⋯⋯，」面對這項新技術，景碩執行長陳河旭當年如坐針氈。
原來，工程師出身的他，早在公司成立第二年，就在大股東、和碩董事長童子賢面前，在白板上畫了一張「景碩五十年發展圖」，他在上面寫著，未來，晶圓代工廠為了突破摩爾定律，不僅會跨足封裝，還將捨棄載板、直接用晶圓封裝晶片，「到了某一天，會no substrate（沒有載板），全wafer（晶圓）！」
就像汽車變成電動車，就不再需要引擎，那種可能「被取代」的危機感，讓決策明快的陳河旭，馬上找來時任景碩董事長郭明棟、童子賢，召開應變會議，當時眾人的結論是：全力爭搶蘋果訂單。
「我們稱為『地球傾斜論』，既然整個產業都歪向蘋果，為何不跟它做更多生意？」他說。
但，當時陳河旭並不知道，這項決策迎向他的，卻是一場滑鐵盧。
儘管就業務面，景碩是成功的，轉型首年，它就搶下三筆新訂單；但，不幸的是，當它將手上訂單拿到工廠量產時，卻發生當製造良率好不容易升到九○％，即十個成品僅有一個不良品，卻又馬上掉到七○％，難以穩定。
這件事情，讓它們手上新單到了隔年，就因量產成果不好，而被競爭對手取代，更糟糕的是，當年為了新訂單，已投資超過一百億元建新廠，結果廠建完、訂單卻消失了，導致該公司連續三年獲利下滑，更有一年虧損近半股本。
「以前總覺得，只要業務走對方向、拿到新訂單，公司就會成功，」陳河旭坦言，自己當年忽略了，過往擅長少量多樣、客製化製造的景碩，並不擅長蘋果所需要的大量生產能力，「那時候（倉促的轉型），是失敗的。」
不僅如此，他還發現，當客戶丟問題來，譬如「良率為什麼掉下來？」員工們常常亂成一團、不知道誰該負責，更有人認為事不關己；當好不容易有人願意扛責，但這個人，手中卻僅掌握片段資訊，難以在短時間內提出解方。
前後都沒退路！它開啟「雙線轉型」
竟發現工程師一天花六小時找數據⋯⋯
它們就像努力擠進了賽車場，卻發現，自己開的，其實是一輛不適合的車。
但，對當時的景碩來說，新廠已經竣工、無法回頭，而載板市場，也難以重回過去少量多樣的產業體質，眼前的路，只有一條：它必須克服上述營運「軟肋」，面對自己的問題，才能完成轉型。
一條雙線並行的轉型路，就此展開。
第一條線，是在工廠，當時，陳河旭發起一個「一日工程師」專案，親自帶隊理解產線上的工程師工作，「結果我們發現，他們（工程師）每天居然有六小時，都在蒐集數據！」
每天有逾七成時間都在「找」數據，意味著，景碩的工廠不夠智慧化、整合性也不足，使得當生產出問題，工程師就要疲於奔命、到各個設備「抄」數據，再一個一個整合跟分析。
於是，二○一九年，他們成立工程數據中心，並訓練員工如何「用」數據。就像所有轉型故事，當時有不少老員工不願學習，「後來，我們從新進員工教起，而那些稍微資深的員工，你願意學我就教，我們還辦發表會，然後頒獎鼓勵大家。」陳河旭說。
花了五年，現在的景碩，遇到良率異常，有別於過去六小時，工程師只要不到二十分鐘，就能完成數據蒐集。
第二條線，是文化面，其目的，是要解決前述當責被動、資訊片面化、許多事情都要「等」最高層指定人負責的混亂。
陳河旭的解方，是推行OKR（目標關鍵結果）制度，替代KPI（關鍵績效指標），「我們後來發現，KPI容易造成部門衝突，變成我這個部門只顧自己的生產，也不管會不會拖延到其他部門的交期。」
想賺錢或技術超前？目標自己訂
跨部門大串聯，打破部門、老少隔閡
OKR訴求的，是讓員工們「自己訂目標」，並藉由打造一個透明環境，讓想要完成自我目標的員工，主動進行跨部門合作。
「我們這種公司，不是每個部門都是賺錢單位，所以你的部門是要賺錢、還是要技術領先，我都讓你自己訂目標。」陳河旭說。
推動OKR同時，他還重組了組織架構。他們成立五到六個、跨部門的「核心產品團隊」，用一個個產品團隊去串聯業務、行銷、生產等人員，打破部門偏見。
為了讓OKR、新組織推行順暢，景碩每天下午五點，會固定舉辦團隊會議，起初，也同樣遇到老員工不配合，只推派新人與會，「我就每個會議都參加，然後苦口婆心說『這事情你怎麼判斷會更好』、『那事情還可以怎麼做』」陳河旭說，他這麼做，除了傳承經驗，也用身體力行，告訴員工，公司是「玩真的」。
今年初，輝達尋覓第二家台灣載板供應商，景碩雀屏中選的第一個原因，據傳，就是該公司的良率穩定性——這個它當初缺少、一度導致公司虧損的「軟肋」。
它這八年的轉型路也說明了一件事情，任何企業與人的突圍，關鍵也許不在於你搭上哪條船，而是在於，你願不願意反求諸己，革新自己。
...本文未結束
我已經是訂戶 登入 立即看
