庫存滿手又遇中國低價戰，音響五哥轉型先花一年「學說話」

「我是最倒楣、也是最幸運的CEO，」接班6年、43歲的喬暘電子執行長呂偉綸如此定義自己。

喬暘電子（以下簡稱喬暘）是全球前五大音響設計與代工廠，去年營收逾40億元，三星、Vizio、松下電器（Panasonic）等國際品牌都是它客戶，事業據點遍布美、中、日、韓、東南亞。

和許多企業二代一樣，呂偉綸從小赴美念書，回台後進家族企業工作，從項目經理做起，花十年熟悉研發、製造和業務，直到2018年，父親董事長呂浩榮決定把執行長的位置交給他。

「我自己很意外，覺得沒有準備好，」他坦承，自己剛上任不久，隨即遇上美中貿易戰，接著COVID-19疫情、俄烏戰爭與通膨⋯⋯，每道關卡都是前所未見，讓他直呼，「壓力真的很大。」

回憶當時狀況，尤其2022到2023年的庫存危機，讓自認個性樂觀的他直言，「那陣子每天一醒來頭就很痛，哇，到底該怎麼辦？」原先，疫情帶動消費性電子產品需求成長，從晶片到零組件都缺料，但沒想到，短短一年不到，景氣突然反轉，終端市場需求減弱，品牌廠開始砍單、延遲交貨，代工廠卻反應不及，本來擔心缺料而備的一堆貨，瞬間全變成庫存。

喬暘也不例外。呂偉綸說，當時公司有六成到七成資金都花在買物料上，「貨都進來了，也不能取消、還是要付錢，可是終端訂單又取消或延後，連我爸都說，這是成立四十年最大危機。」

最挑戰的時刻，右手剛收到客戶的錢、左手就得馬上付給供應商，他於是向朋友借錢，並開拓新的資金來源，讓公司繼續營運下去，渡過難關。

這波景氣震盪，也讓台灣和中國的音響代工廠倒了快一半，喬暘雖然撐下來，原以為從此鬆一口氣，但緊接又遇到中國大廠發起價格戰，用低於業界平均兩成的價格搶市，呂偉綸只好帶領公司加速轉型、發展新事業。

不過，推動轉型前，他得先讓團隊願意「動起來」。

把願景分享給團隊，團隊才會走到你想走的方向。

改變一言堂文化，鼓勵溝通

「以前我有一個想法或願景，但沒說清楚，員工即使照做，也不懂你的理由、做一次就不想做了，」呂偉綸說，過去公司的管理方式，往往是主管由上而下發號施令，員工被動接受指令，一旦做不好，便容易被罵，久而久之內部就變成一言堂，不利於彼此溝通，更遑論推動轉型、建立創新文化。

如此權威式管理，很難一夕改變。直到他參加商周CEO學院雙贏領導課程後發現，打造有「心理安全感」的團隊，讓大家能放心表達意見，不用怕說錯話而被嘲笑或責備，才是轉型、創新的主要關鍵。

為了建立團隊心理安全感，呂偉綸決定從溝通下手，除了自己上課，他特地請來曾教台積電、中信金、統一超等企業員工溝通的溝通教練羅建仁，為喬暘三十多位高階主管群上課，並訂下3大目標：「讓團隊勇於發言，建立心理安全感；仔細聆聽對方，了解對方立場；用鼓勵代替批評，給團隊掌聲。」前後花一年時間，每兩個月上一次課，透過實際演練，讓團隊學習溝通方法。

例如，主管應以鼓勵取代責難，但具體該怎麼做？

以往，主管聽聞下屬意見或方案，容易第一時間質疑，因此說出，「你有想過這方案的副作用嗎？」喬暘電子策略行銷副總經理林孝勳舉例。

但正確的溝通方式，應先感謝下屬的方案，用鼓勵取代質疑，「謝謝你提醒這些，除此之外，這個方案的副作用有哪些？是不是可以順道提出來呢？」如此下屬才會有安全感、促進良性溝通。

上完一整年課後，林孝勳發現大家的溝通習慣開始改變。以前各部門主管常各做各的，彼此很少溝通、也難合作；現在彼此多了一點互信基礎，願意開始跨部門溝通。

「執行長要把願景分享給團隊，團隊才會走到你想走的方向，」呂偉綸說，未來，他還想更進一步，每月寫一封「執行長的信」，讓溝通更透明公開。如今，回頭看接班以來遭遇的挑戰，他笑說，「轉念一想，其實我很幸運，碰到這麼多危機，跨過就成長，公司也跟著成長。」

雖然，喬暘的轉型仍在進行中，但當大家的心打開、願意彼此對話，所有的改變，才可能從此展開。

雙贏領導教你用對的溝通，打造一流團隊！
https://bwnet.pse.is/68yzqn