一個KPI，救活一間公司！領導者怎靠簡化溝通4訣變高效

詹多斯．馬洪（Chandos Mahon）經營全美最大的橡膠回收公司。他的事業多年間不斷成長，獲利卻一直持平，彷彿越來越複雜的公司管理，永遠會抵銷掉新增的營收。

詹多斯問我能不能幫忙解決，我要他寄來管理事業的數據。詹多斯寄給我三份試算表，密密麻麻全是歷史數據，全在描述過去發生的事，卻沒有關鍵績效指標（KPI）。

很多早期領導者都像詹多斯這樣。哈佛商學院團隊曾在三個月內，以十五分鐘為單位，追蹤二十七位頂尖執行長如何使用時間，最後累計出超過六萬小時資料，那些執行長全都使用簡單的KPI「儀表板」。他們要求看到一目瞭然、化繁為簡的事實，要能與團隊分享，一起做出會影響未來結果的決策。

我請詹多斯回答：「如果你只能成功一件事，其他的每一件事都不要管，你會挑什麼事來做？」幾星期後，詹多斯告訴我最重要的事是銷售。

我接著問，提升銷售最好的方法是什麼？他說最簡單的就是讓客戶喜愛他的服務。論點很簡單：顧客如果開心，就會多買一點，也比較不會跑去競爭對手那裡。

知道這個資訊後，他設計出讓營運繞著那件事打轉的KPI，後來又加上第二個與第三個營運KPI，現在他每天只依據三個數字管理事業。

赫伯．凱勒赫（Herb Kelleher）是西南航空（Southwest Airlines）創辦人與前執行長。我們在帕羅奧圖的酒吧聊天時，他告訴我光靠一個KPI，就拯救他公司的故事。一九七二年，當時他的公司支票帳戶只剩一百四十三美元，要撐下去，就得賣掉一架飛機，而全公司也就四架。

西南航空的商業模式是在核心的德州市場，票價比美國航空（American Airlines）便宜，但西南的成本架構無法以那種價格盈利，低價搶客無法長久。

為了活下去，西南航空必須在十分鐘內，完成讓旅客與行李全部下機、補充餐點、讓下一班的乘客上機，駛離登機口。

凱勒赫解釋：「飛機只有在天上才會賺錢。」整間公司開始全力追求一個KPI，他們稱之為「十分鐘掉頭」（10-Minute Turn）。由於這項KPI「關鍵、可行動、可計算」，拯救了公司。

「十分鐘掉頭」是關鍵指標，因為凱勒赫的飛機得以增加待在天上的時間，也就是公司能賺更多錢。此外，也是可行動的指標，因為能帶來即時的營運決策。

舉例來說，空服員不再等整架飛機清空，才讓清潔人員上場，而是等最後下機的旅客走向前方，就開始打掃。等機長向最後一位乘客說再見時，整架飛機已幾乎完全清理完備。

光有想做事的欲望還不夠。領導者如果無法有效執行，策略再好也不會成功。

「十分鐘掉頭」是可計算的，任何有手錶的人，全都能計算飛機必須駛離登機口的時間。

過往的財報很少能帶動營運決策。然而，哈佛教授克里斯多福．艾特納與大衛．拉克爾觀察，僅二三％的企業和凱勒赫一樣，在財務績效以外的地方找到機會。

西南航空的競爭者把頭埋在檢視季度盈餘，凱勒赫的公司管理依據則是單一的KPI，具備關鍵、可行動、可計算三項特性，因而能擊敗美國航空。

如果要發揮KPI的效用，前提是你的KPI讓第一線工作人員能懂、能用。KPI太常只是給董事會與資深領導團隊看的，但他們不是每天做出決定、影響你飛機能多快駛離登機口的人員。

打造優秀組織的人永遠先想好「人的事」，再決定要做什麼。

你的前線團隊才是KPI的主要受眾。如果要讓KPI在他們手中發揮功效，你需要確切掌握四項原則。

不重複：向團隊溝通KPI時，少即是多。首先，淘汰重複的KPI。舉個例子，想像你負責管理電話客服中心，如果你知道掛掉的電話中，有八○％是因為等候的時間太長，你就不需要同時有「等候接聽時間」與「掛電話」兩項指標。如果你能減少等待時間，掛電話的情形也會跟著減少。

此外，在營運上解決掛電話的方法，八成和處理等候時間過長是一樣的。你選其中一個，就能做到幾乎是一樣的事，而只有一個KPI的話，大家會更清楚該怎麼做。重點不在於精確計算營運的所有面向，KPI是一種工具，引導你做出經營決策。

簡單：我們蒐集與處理數據的能力太強大，會導出你的前線組織永遠不懂的複雜KPI。回到剛才的例子，可利用等候接聽時間的平均值，定出四十五秒內要接起電話的目標。方法很簡單，問題是以下的兩組數字（各五通電話）都會算出同樣的結果：

48、51、26、76、46，平均49秒
32、17、41、24、132，平均49秒

第一組數字，只有一通電話符合四十五秒內接起電話的目標，顯示要等很久是「系統性問題」；第二組數字，一通等特別久的電話，拉高了平均值。解決系統性問題與解決「例外」需要採取不同的做法。

更好的解決辦法是犧牲一定程度的準確度，採取人人能懂的KPI，例如有多少通電話落入可接受的標準。那種數字很好懂，也順便解決了系統性問題與特例的問題。

每一位電話客服中心的員工，現在只需要了解一個簡單的KPI：有多少百分比的來電，在四十五秒內被接起。

48、51、26、76、46：20％符合
32、17、41、24、132：80％符合

頻率：溝通KPI的頻率，要看組織能多快依據數據行動，而不是看蒐集數據的頻率。如果等候接聽時間的問題，主要透過人員配置解決，管理方法是每個月排兩次班表，那就在每次安排班表前，先公布KPI報告（一個月兩次）。

另一方面，如果團隊成員是一天中隨時回應，來電多的時候，從執行不緊急的工作改成支援接聽來電，那麼最好是檢視「每分鐘數據」。

由於蒐集數據有成本，一開始保守一點，頻率要低於你的想像，接著觀察如果增加頻率，能否改善你做出的營運變動。加加看、減減看，直到你溝通KPI的頻率，和你依據數據行動的能力是一致的。

格式：精美的格式需要付出代價。你的電話客服中心經理，可以忙著準備漂亮的簡報，或把時間用在輔導員工、招聘新人、安撫不高興的顧客。績效卓越的領導者，不會忍受在辦公室裡，看著對實質內容沒幫助的美麗圖片與繽紛簡報。

此外，他們知道光是守護自己的時間還不夠，還要保護整個團隊的時間。

以西南航空為例，他們採取的格式是⋯⋯就一個數字。

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