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國民行車紀錄器、延長線市占王,大通56年「失戀不回頭」搶市學

1.台灣延長線、機上盒、行車紀錄器、數位天線等產品市占王是它!拆解大通電子的獨門搶市學。
2.這家56年公司,曾一度慘賠1千萬學到教訓⋯解答大通後來怎麼搶當先進者,成為燦坤賣場電視牆選用線材?新舊商品並行,又如何團隊分工?

大通電子總經理暨執行長王英隆(攝影者.駱裕隆)

一技在手一生不愁,企業也相同,打深一口井就能成王不敗,但萬一有天市場不在了呢?今天要講的故事恰好相反,就是一家不斷換產品追求新利基市場的公司。

大通電子,是一家研發生產影音設備的公司,比如1980、1990年代,電視訊號不好,發出「沙沙聲」時,父親會去頂樓喬的天線,就是大通最早的產品之一。

成立:1968年
總經理暨執行長:王英隆
主要產品:5G天線、數位天線、行車紀錄器及消費性電子周邊產品
地位:數位天線、行車紀錄器、HDMI線和延長線台灣市占第一

當時,台灣有線電視的器材市場,大通就包攬了6成。但它真正厲害的地方,是從最早的強波器,到後來的電視天線、機上盒、行車紀錄器、數位天線、高清影音傳輸線和電源延長線,樣樣都是市占第一,平均每2、3年就會出一個新產品,但大通卻能在每個利基市場,都成就台灣市占第一。究竟,它是怎麼做到的?

「得不停提醒自己,不要留戀過去。」大通電子執行長王英隆形容,專注很重要,但該轉移的時候,腦袋也必須保持清醒,就好比投入一段感情,你必須得專一,但若分手了,就不要想挽回,否則多半沒好下場。

2000年,台灣有線電視市場逐漸飽和,但中國的有線電視市場正在起步,王英隆就想把台灣的成功經驗複製到對岸,並花了新台幣1千萬元研發了一款幾近完美的設備,準備大展拳腳。

父親王鄭晰不看好中國市場,叫王英隆回台灣,但他不以為意,「我可以把同樣的東西,賣到其他市場。」當時,他就是這樣的思維。

結果,王英隆失敗了,花了1千萬元研發的設備,連一台都沒賣出去,「25年前都可以在台北買一棟房子了。」王英隆灰頭土臉的回台灣,父親冷眼表示「你回來幹嘛?」也不指派任務給他,王英隆就這樣被冷凍了2年。

那台機器到現在還放在大通電子總部的三樓展示廳,跟其他成功產品擺在一起,因為這次教訓,讓王英隆深刻體悟,一項產品再好,「日薄西山,你還一直抱著,就跟著它一起進入黑暗吧!」

對趨勢提前布局、分散布局

對於什麼時候該「移情別戀」,王英隆有自己的判斷,最重要的是天時,就是趨勢來臨時,你能不能成為先進者?2003年全球電視數位化,就是大通先喊出Digital Antenna(數位天線)這一說法,才在數位電視逐漸熱門時,品牌商紛紛搶購,也讓它在歐美市占率衝到第一。

燦坤採購長李榮森指出,大通厲害的地方是,許多新技術剛浮現,產品就已經準備好了,所以擁有先進者的優勢。而且,大通的準備好,不是粗製濫造,而是達到80分、甚至90分,許多產品即使過幾年再買,品質依舊比同業好,「他們是業界最早喊出保固3年的。」他說,所以燦坤賣場的電視牆,都是用大通的線材。

良興電子總經理賴志達表示,王英隆經常提早布局、分散布局,所以很多新產品出現時,大通能當第一個,但最難得的是,即使會面臨成本提高影響到末端售價及獲利的問題,王英隆還是願意付大把的錢去做認證,「他(王英隆)是很有遠見,並以長期競爭力為優先的企業家。」他說。

比如高清影音傳輸線,它的門檻不高,所以大通進入市場時,有很多競爭者,尤其早期電視畫質不佳,傳輸線品質差也體現不出來,所以當同業用價格競爭時,大通就沒有優勢。然而,大通卻是當時唯一有通過認證的,所以在電視變成4千、8千畫素時,線的品質高下立判,許多消費者紛紛回頭買大通的線,所以它現在又變成市占第一。

令人訝異的是,王英隆會追求一步到位,也是因為出現了一件令他非常煎熬的商品:行車紀錄器。

大通在行車紀錄器的市占率,不是第一名嗎?為什麼王英隆很後悔?2012年,王英隆的朋友跟他抱怨行車紀錄器拍出來的畫面模糊,連車牌都看不清楚,他覺得這也是影像技術的延伸,就決定切入這個市場。

然而,相較電視或汽車的影像傳輸設備多半在室內,機車的行車紀錄器是擺在外面,必須防水、防震,「等個紅綠燈,也可以抖得不得了。」挑戰很不一樣,所以大通的第一代產品問題很多,即使現在產品已經到了第三代,市占衝到了第一,部分消費者的印象依舊不佳。

「就是歷史遺留問題,」這讓王英隆領悟,即便每隔數年要換一個主力產品,但「過去做到70分就很好,現在要做到90分。」否則就得花更多功夫扭轉顧客的印象,會讓心很累。

想要做到90分,王英隆必須親自帶隊,但人的專注力是有限的,所以必須要學團隊分工。

他操刀新品,營運交經理人

若以波士頓矩陣(編按:依成長和市占率,把企業分為明星、金牛、瘦狗和問題事業)來區分,大通的每項明星產品,都是由王英隆親自操刀,等到發展進入高原期,變成金牛事業,就會交由團隊營運,且團隊規模也會縮小。如此一來,既能保證新產品不會被擠壓,缺乏成長資源,他也不用擔心舊產品,可以一心一意在新市場。

這就像是游牧民族,王英隆在外征戰,不斷找尋新草場,而那些已被占領的舊草場,則交給專業經理人來負責,只要每天數字達標,他不會過問。

大通的信號放大器,產線幾乎全自動,只有「頻率」必須靠人工調整,保證顧客看電視,一定收得到訊號。(攝影者:駱裕隆)|放大原圖

「專業團隊不一定比家族人才還差。」王英隆舉例,大通的有線電視市場是他做起來的,當時市占約50%、60%,交給專業團隊市占率反而成長到70%、80%,雖然市場變小也是原因之一,但團隊也得夠優秀才能達成。

例如,通路市場的改變,讓大通必須更仰賴專業團隊、外部的顧問,無法光靠自己的經驗法則。

2010年左右,台灣3C通路發生了大變化,連鎖通路譬如燦坤、全國電子發展迅速,傳統的電器行逐漸消失。而大通原本的客戶是電器行的老闆,現在全變成連鎖通路的採購,2C到2B的轉換,讓業務苦不堪言,業績也近乎腰斬。

大通電子台灣營業部經理謝政憲指出,以前的合約商全台約兩、三百家,每位業務只要負責十幾家,且每家都合作了二、三十年,後來變成燦坤、全國電子等連鎖通路,全台加起來變成兩、三千家,十倍的差距,又是陌生開發,業務根本不知道怎麼跑。

當時,王英隆找上了永續企業首席顧問詹志輝,導入一套由客戶分析到提案說服的策略銷售方法論,結果隔年業績成長20%。詹志輝表示,這套方法最困難的,其實是讓業務願意改變工作方法,否則就算老闆支持,業務也不一定埋單。

「導入1、2個月,業務經理很痛苦:他不知道策略是什麼?」王英隆指出,他不怪員工,策略本來就是老闆的事,所以他決定,自己為員工上課,先把策略銷售方法論吃透,再用自己的方式轉譯給員工聽,告訴員工每一階段該做什麼,最後成功讓員工學會新的銷售方法。

賴志達表示,大通的員工都很資深,隨便都是一、二十年的年資,但這也可能變成包袱,「當員工變成家人,進步就可能遲緩。」而大通的強項是早一步進入利基市場,這得仰賴極端的創新力,該怎麼讓老員工催出新點子,就會變成大通未來的挑戰。

以前,我們會認為,一輩子只要學習一項功夫,就可以不愁吃穿,但在如今這個環境下,五年之後工作還在不在,沒人可知。而從大通的故事中,可以理解「鐵打的營盤,流水的兵」,不是大通不癡情,而是情人一直離開,此時,能不斷找到新對象,才是真功夫所在。

本文完
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