產品開賣即暴紅！揭企業價值桿操作術

價值導向策略的基本直覺再簡單明瞭不過了：為顧客、員工、或供應商創造高價值的公司可獲得持久財務成功。1張簡單的繪圖最能展示這概念，我稱它為「價值桿」（Value Stick）。

價值桿上端是願付價格（Willingness To Pay，WTP），代表顧客的觀點。更確切的說，這是顧客願意為一項產品或服務支付的最高價格，若公司設法改善它們的產品，WTP將會提高。

價值桿下端是願售價格（Willingness To Sell，WTS），指員工和供應商的觀點。就員工而言，WTS是他們接受工作所需要的最低薪酬，若公司使工作變得更具吸引力，WTS將降低，若工作特別危險，WTS將提高，工作者會要求更高的薪酬；就供應商而言，WTS是它們願意出售產品及服務的最低價格，若公司使供應商更容易生產及出貨，供應商的WTS將會降低。

WTP和WTS之間的差距是價值桿的長度，也就是企業創造的價值。

研究顯示，傑出的財務績效（報酬大於公司的資本成本）源自更高的價值創造，而創造更高價值的途徑只有2條：提高WTP，或降低WTS。概念上，策略很簡單明瞭，我深信，更簡單明瞭的策略思考將產生更好的成果。

魔術方塊、降低血液膽固醇的藥物立普妥（Lipitor）、Switch遊戲機、電玩遊戲超級瑪利歐兄弟（Super Mario Bros.）、豐田卡羅拉（Toyota Corolla）、女神卡卡（Lady Gaga）的Fame香水，要問這些東西有什麼共同點？它們全都是一問世就大賣的產品。

魔術方塊在問世後的頭2年賣出200萬個、任天堂（Nintendo）的Switch遊戲機一週賣出130萬台。在它們各自所屬的產品類別中，全在史上問世之初，最成功的產品之列。

為什麼顧客願意付更貴的價格埋單？

這些產品及服務的共同點是，它們的創造者找到方法去顯著提高顧客的願付價格（WTP）。

立普妥是史上最暢銷的處方藥之一，它不是第一種降低低密度脂蛋白（LDL，所謂「壞膽固醇」）的施德丁類藥品，但它的藥效遠優於其他競爭藥品。立普妥的發明人布魯斯．羅斯解釋：「立普妥大大勝過其他施德丁類藥品，最低劑量的立普妥的藥效等同於其他施德丁類藥品最高劑量的藥效。」

任天堂的超級瑪利歐兄弟的設計師宮本茂找到方法改變打電玩的體驗，他本身並不是程式設計師，在開發出這款遊戲之前，他就已經相當出名了，但超級瑪利歐兄弟這款新遊戲的推出，締造了大成功。

《經濟學人》生動描述：「在絕大多數遊戲的垂直空間為黑色背景的年代，這款遊戲的垂直空間為晴朗的藍天。瑪利歐吃了超級蘑菇後會變大，或變得超強，通過綠色水管，從一地走到另一地。超級瑪利歐兄弟提供一整個世界讓你探險，到處有背叛的蘑菇、烏龜族士兵、食人花，到處有隱藏磚塊和關卡。這跟人們以往見過的遊戲完全不同。」

解決痛點，增加顧客愉悅度，即使價格比其他家高，顧客仍願掏錢埋單。

如同這些例子所示，有無數的方法可以為產品及服務提高WTP。我們可以把WTP想成一個開放的構成物：它受到產品效用、它們引起的愉快、它們賦予的地位、它們帶來的樂趣、甚至和產品本身特性無關的社會性考量等影響。

2000年代末期，電子閱讀器是很夯的消費性電子產品，2004年首度問世，僅僅10年，美國就已經有3分之1人口擁有它，一個數十億美元的市場已然誕生。

當時，消費性電子產品業巨人索尼公司率先推出電子閱讀器Librie，制定產業標準的也是索尼，它採用電子墨水——由無數微膠囊組成，微膠囊內含帶正電荷的白粒子和帶負電荷的黑粒子，電場為正時，白粒子向微膠囊頂部移動，呈現白色；電場為負時，黑粒子向微膠囊頂部移動，呈現黑色。Librie在電子器材上提供空前的閱讀體驗。

亞馬遜渴望進入這個快速成長的市場，但它的前景似乎受限，因為索尼已經採用領先技術，是搶先入市的公司，投入的行銷經費是對手的2倍。

但是，儘管索尼有這些優勢，亞馬遜最終仍打敗它。2012年時，亞馬遜推出的Kindle已經囊括62％的市場占有率，而索尼的電子閱讀器市占率僅2％。是什麼造成這樣的大差距呢？無線存取。

索尼電子閱讀器的顧客須把書籍內容下載至他們的個人電腦上（而且是從一個瀏覽非常不便利、可選擇書籍很有限的線上商店下載），再轉傳至電子閱讀器上。

當索尼升級器材，使它們能夠下載PDF和ePub檔案時，顧客必須把他們的電子閱讀器送到索尼的服務中心去更新韌體；反觀亞馬遜的Kindle，則是提供免費的網路存取，這個特色使電子書立刻變成一種衝動購買，Kindle初上市時，5小時內就售罄。

像索尼這樣聚焦在產品的公司非常注重它們的產品品質，創造一種很棒的閱讀體驗，它知道這在顧客購買新穎器材的決策中是一個重要影響因素。

而亞馬遜聚焦的是WTP，在這信念下，它在整個顧客旅程中提供便利性。等到索尼開始推出無線存取時，早就已經太遲了，市場已經倒向亞馬遜。

企業跟供應商不是「你贏我輸」，只要幫供應商發揮潛能、降低WTS，這是最好的雙贏局面。

一旦你開始從WTP角度去思考，就會時時浮現創造顧客愉悅度的新機會，種種原本你認為「很顯然、不需要說」的決策，將變得不是那麼顯然、毫無疑問。

舉例而言，在地鐵站，你會把自動售票機裝設在何處？轉柵出入口前方，或月台？這問題似乎太容易了，不能把自動售票機裝設於月台，因為顧客必須先買票，才能通過轉柵出入口，前往月台啊。沒錯！不過，你有沒有想過，在兩處都裝設自動售票機，是否能創造更佳的顧客體驗呢？

觀察現今排隊買票或儲值的顧客，你會看到忙亂狀況，焦急的乘客大排長龍，全都急著想盡快取票。一旦到了月台，這些顧客就會耐心等候下班車了。

在月台裝設一台自動售票機，能夠增加多少價值？顧客會不會因為有機會更善用他們的等候時間而更開心呢？我們能否藉由讓乘客以更從容不迫的方式儲值他們的地鐵卡，以提高WTP呢？你很快就會發現，你原本認為擺放自動售票機的「理所當然」位置，變得不是那麼毫無疑問了。

仔細注意整個顧客旅程的WTP，將讓你看出許多提升顧客愉悅度的機會。

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