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導入專業經理人、2年陣亡4個人 台灣噴頭王如何5年成功轉骨?

2018年,上溢精密總經理孫志仲(圖右)讓二代孫嘉禾(圖左)正式接手公司營運,卻遭遇老師傅、新人出走的5年陣痛,直到他學會「我們」的力量。(攝影者.程思迪)

接下管理棒子時,你用的是自己的力量,還是「我們」的力量?

從洗髮精、香水到消毒酒精,這些現代人的必需品,都離不開一個關鍵零件:噴頭。藏身於台中大肚山腳的上溢精密,是台灣的噴頭王。

成立:1993年
總經理:孫志仲
執行副總:孫嘉禾
主要產品:化妝品噴頭、壓頭
成績單:2022年營收約2.5億,毛利率約25%

有人稱它是「噴頭界的台積電」,不只1年能生產1億支噴頭,疊起來的高度等於1萬座台北101,客戶更囊括雅詩蘭黛、歐萊雅集團旗下品牌。在亞洲,只有一間日本供應商的技術能和它匹敵。

全球第一個推出零碳洗髮精的品牌歐萊德,就是見證人。曾經,歐萊德董事長葛望平苦於瓶子使用的金屬噴頭,金屬電鍍製程會產生廢水。最後,是上溢花了兩年時間研發出塑膠彈簧,不只體積小、可回收,還不會影響瓶身美感,「上溢幫我們的綠色供應鏈,鋪平最後一哩路。」他說。

「我鑽研產品的時候,會跟小孩說,如果午餐、晚餐我沒回來,不要來吵我。」上溢精密總經理孫志仲非技術出身,卻有著研發魂,他笑說,有時候研發不順,還會睡在機台旁邊,「現在這些技術,基本上都我一步一步摸索出來的。」

然而,這一路以來的累積,卻在2018年差點分崩離析。

當時,上溢二代、孫志仲兒子孫嘉禾擔任執行副總,正式接手公司營運。他認為,公司有台灣最好的技術,值得做大做強,但員工都是技術出身,「採購、技術、製造,我們很熟啊,但對於外在環境,像是貿易商和品牌商的溝通,就不是很懂了。」為了彌補不足,他決定引入專業經理人。

沒想到,這一決策讓上溢經歷了5年的陣痛。

新人沒舞台、老臣認被架空

痛苦一、專業經理人缺乏舞台而求去。「2年陣亡了4個人,」孫嘉禾苦笑, 「有時候會開玩笑,我們比較像工業社。」換句話說,公司缺乏制度、人才,讓以前在大公司上班,習慣成熟團隊的專業經理人,像是斷了手腳;舉例來說,在大企業,主管只要交辦,底下的人就能提出方案。然而,上溢雖有技術人才,但對於行銷、人資等制度卻不熟悉,所以部門主管必須親力親為。

另一方面,孫志仲每天會巡視工廠,只要看見問題,就會直接請員工改善。然而,引入專業經理人制度之後,這樣的行動等於越級指揮,讓員工左右為難。

政大企管系副教授傅浚映指出,專業經理人離開大公司,常見的原因就是不想再扮演螺絲,所以他們到了小公司之後,如果發現依舊缺乏舞台,就很可能會想要離開。

痛苦二、老員工感覺被架空而離職。孫嘉禾認為,公司想要擴張,就必須建立好制度,員工分工明確,做事才有效率。但老員工會質疑,「為什麼要做一些疊床架屋的事?」公司就沒有那麼大,有問題直接找對方討論,然後就可以開始動手做了,現在卻必須透過對方主管、跑流程,溝通很繁瑣,心很累,就想離職。

上溢精密執行副總特助林正逢就是其中之一。他表示,當時的制度變了,增加了許多文書作業,做起事來綁手綁腳,「我也沒什麼主導權,只能盡力配合。」恰好父母健康出了狀況,乾脆告老還鄉。

這些,孫嘉禾都理解,老師傅都是技術出身,不懂管理,所以相關職務只能交由專業經理人,卻會讓他們感覺被架空了。

這也加劇老臣和專業經理人的衝突。公司有新人進來,老臣不願意教,因為人不歸我管,但專業經理人又不懂技術,跟公司也沒這麼熟悉,新進員工求助無門,還淪為夾心餅乾,新人根本留不下來。「前兩年的新人離職率是50%。」孫嘉禾說。

老師傅、經理人、新進員工,在2年內一一出了狀況。孫嘉禾坦白,自己曾和父親爆發衝突,對他脫口而出,「不然你把棒子接回去算了?」

直到後來,孫嘉禾上了課、看了書,慢慢理解到,自己和父親的管理風格不同,「總經理習慣親力親為,我偏好賦權。」父親在意過程,孫嘉禾重視結果,也是因為如此,當父親想了解營運狀況,並針對細節提問時,他不一定答得上來,「我無法讓總經理放心。」

從夾心餅乾,變關係修復者

這讓孫嘉禾的心更開闊了一些,並開始試著從「我」,變成「我們」。

「早期我總認為,公司營運狀況不佳,是我的問題,」現在知道這是整個團隊的責任,賦權不只是提供舞台,也要他們扛起責任,孫嘉禾更要懂得仰賴他們。

舉例來說,以前孫嘉禾總認為,「事情我hold(扛)得住,」所以都是自己一個人跟父親報告,結果太細節的問題,答不上來;後來,「我會帶著各部門團隊去簡報,」父親問得再細,都有對應的主管提供解答。他了解情況盡在掌握,也就不會多加干涉了。

「一開始交棒有很多衝突,但我認為這樣下去不行,所以也更多授權,讓他們去發揮,」但孫志仲也坦白,這不容易,所以後來他就盡量往外發展,減少在公司的時間,只看最終成果。

孫嘉禾除了借助團隊力量,並在各種裂痕中穿針引線,修復關係。

上溢精密製造中心協理賴建宏是第2批進入上溢的專業經理人,至今待了近2年。他印象最深刻的是,剛進入公司的時候,總經理曾在會議上直說:「你們這些主管都不像是上溢的人,特別是『賴建宏』。」所幸孫嘉禾站在他背後,扛住壓力,讓他有證明自己的機會。後來更讓孫志仲在一次餐敘中公開表示,沒想到找了這麼多專家和顧問,真正的人才就在我們身邊。「對我是很大肯定。」賴建宏說。

而待制度稍微上正軌之後,孫嘉禾也拜訪當初離開的開朝元老,「技術都綁在父親和他們身上,一離開,部分業務就空轉了兩年,」為了讓技術能在公司內傳承,他3度拜訪林正逢,對方最終才答應回來。而他也把專業職和管理職分開,讓老師傅都專心從事技術、研發。

「過去5年算是上溢在整骨,」孫嘉禾認為,以前台商的強項是「使命必達」,但這卻成了現在最大的問題,因為根本沒有那麼多人力,所以必須先梳理公司的流程和制度,決定什麼要做,什麼不要做,「不做什麼才是最難的,」精簡完流程、提升完員工的能力,現在他才敢說,上溢已經準備好了。

一、當接掌更高的管理職權時,您是否有意識的運用團隊力量,幫自己與團隊更快勝利?

二、聘雇外部專業經理人時,您是否嘗試階段性的訂定績效和獎酬,並換位思考對方的心理需求,創造雙贏?

本文完
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