漲價20%,死忠客戶竟更黏它 共享機車WeMo甩開價格戰秘密
下了班要應酬,那麼一早該先騎自己的車去上班嗎?共享機車服務在台上線,有不少上班族滑開手機,就有共享汽機車平台的App,解決隔天酒醒之後,還要返回餐廳,把車騎回家的窘境。
平台戰爭,多數經營者會以祭補貼,撒錢圈用戶,先圈住第一批早期使用者。但補貼結束後,該怎麼留住他們,才是關鍵。
這是共享電動機車平台威摩科技(WeMo Scooter)正在解開的經營課題,他們選擇的解法是——推出月訂閱制、調漲定價,提高服務品質,留住忠誠用戶。
成立:2015年
創辦人:吳昕霈
執行長:劉于遜
主要業務:提供共享電動機車租賃服務
成績單:2023年前8月營收年增20%,累計逾110萬名會員
地位:亞洲第一家共享電動機車品牌
共享電動機車平台,在2015年新光集團第3代吳昕霈創立WeMo之後,和泰汽車旗下的iRent,及電動機車品牌Gogoro旗下的GoShare,都加入戰局。吳昕霈形容,他們之前每週會議,就是要和競爭對手比拚優惠券的發放數量,用補貼衝出會員數量。
最初掀起優惠券大戰的不是他們,可是做為先進者卻一路緊追後進者步伐,低價廝殺,鼓勵用戶免費騎乘共享機車。補貼,是平台經典打法,一打就是兩年多。同時,WeMo為鞏固忠誠用戶,邊廣發優惠券,邊推出4種不同價格的月租方案,但成效受限。
大手補貼卻養出過路客
優惠券8成預算改留給會員
他們發現,雖然廣發優惠券能有效增加品牌曝光度、用戶註冊數,可是久而久之,消費者討論共享機車的話題,就不是服務本身,而是如何兌換優惠券,讓每趟都能免費騎乘。經團隊估算,當時約15%至20%的用戶,對價格高度敏感,會因為折扣多寡在不同品牌間游移。
隨著越來越多的消費者將眼光聚焦在優惠券發放頻次、數量,就會成為WeMo做為純共享平台業者的致命傷,因為他們提供的服務主軸,就是從A點借、B點還的租賃服務。
比起價格,他們認為WeMo的優勢在於服務品質。例如,24小時真人客服電話。公司聘雇逾60名外勤人員,將近員工總數1/3,負責每日維運機車電量和車身整潔。除此之外,透氣又消臭的安全帽內襯,也是由他們與業者共同研發。
吳昕霈形容,經營平台要大者恆大的打法是屬於「教科書打法」,但當他回到辦公室,見同仁週週追優惠,追得心很累,又沒有為公司帶來特別明顯的營收效益,甚至養出一群追求免費騎乘的用戶。他知道自己錯了,「我們創造這麼好的服務,威摩很驕傲,但為什麼我們還要一直在補貼優惠券?」
想要掙脫低價戰,WeMo董事會找上擅長數據及資源整合的劉于遜加入團隊擔任執行長。原本擔任執行長的吳昕霈,則是升任副董事長,更專注於商業及財務策略。
他們訂定公司發展目標,要為服務價值爭取合理價格,拿回做為先進者的主導權。
成果顯現,與去年同期相比,他們在今年前8月累計營收成長20%,會員數累計超過110萬名。
劉于遜指出,見效的關鍵取捨,是放下在品牌間游移的用戶,並將原先的優惠券預算近8成,挪給訂閱制會員。團隊有共識,經營品牌從博愛變專情,若要廣發優惠券,須是特例,像宣傳新活動或特定操作。
他們找出關鍵客戶,更用心對他們,而不是過路的新客。
靠訂閱制篩出忠誠客戶
再優化行銷方案推客製獎勵
首先,WeMo運用訂閱制穩定現金流,也為品牌篩出願意付費訂閱的忠誠用戶。
他們的訂閱制「WeMo PASS」採2階段定價:月繳99元,即可加入會員,享3趟20分鐘內免費騎乘。接著,會員租賃機車的費率,就會根據騎乘趟數越多,給予越多優惠,鼓勵會員騎乘共享機車首選WeMo,提升客戶的品牌黏著度。
根據內部統計,他們的訂閱制會員數每個月平均成長40%,續約率70%,已經持續一年。
在圈出更多忠誠用戶後,該團隊再優化行銷方案,精準對焦忠誠用戶需求。WeMo行銷總監蔡釋庭比較方案推出前後,團隊可以用更多對的資源,與對的用戶建立對的關係。「這個部分很有感,整體的溝通討論有一致性,行銷活動也會更貼近用戶真實需求,」她說。
舉例來說,團隊自後台數據觀察,訂閱制會員以18至35歲居多、且男性占6成,租賃的熱點之一是凌晨的信義區。因此團隊推論,這群用戶應該會對享樂型消費感興趣。
所以,當他們在思考如何給予忠誠用戶對的優惠時,就會優先考量與娛樂生活類的業者洽談跨界合作。像是,除了每月折扣,另外再加碼抽博恩喜劇門票、韓國饒舌音樂節「太空港」門票,還有與藝人合影的機會等。光是與音樂祭聯名,相較於沒有活動合作的時間和區域,租借數量提升130%。
再來,要調整財務體質,漲價也是必要之痛。就在今年2月,WeMo隨著北北基計程車啟程費用的調漲,提高費率約20%。參考過去的定價考量,比計程車費用再低一些。這次WeMo與台北、新北、基隆的計程車起跳價漲福約差1個百分點。
「我們想要堅持服務品質,但是如果沒有做這個漲價,勢必會影響服務品質,」劉于遜坦言,公司要維持競爭優勢,就得持續高品質服務。像是,他們的每輛機車每2到3天就至少有一名外勤專員親自整備。不過要這麼做,就需要因應物價和基本工資等營運成本提升,調漲費率。
成功關鍵:掌握消費者心理
漲對時機,還創造優惠感
可是改變多年慣例,取消廣發優惠券又漲價,難道不怕消費者跑光光?劉于遜分析,共享機車,對於需要在城市的蛋白區裡通勤、又沒有其他交通工具的用戶而言,確實有剛需,所以他沒那麼擔心。
再加上,早在漲價的半年前,他們就透過訂閱制篩出忠誠用戶,所以能針對忠誠用戶提供更細膩的調漲規畫。
譬如,他們給予訂閱制用戶更優惠的待遇,形同將近半年費率可以「凍漲」。策略果真奏效,這些價值更高的訂閱制會員,面對漲價,熱情不減,相對去年同時段的騎乘次數,平均成長4倍。
根據WeMo內部統計,他們在今年7月迎來首次EBITDA(編按:稅前息前折舊攤銷前獲利)由負轉正,終於看見企業的獲利能力,目前也已啟動最新一輪募資計畫。
台灣大學國際企業學系暨EMBA教授林俊昇分析,WeMo目前看來成功的漲價之道,在於掌握「消費者心理」。不光是在對的時機點漲價,他們還做對了一件事,是即便調漲價格,仍繼續透過訂閱制創造優惠感。越騎越優惠,顯得誠意滿滿。
(圖表製作者:陳盈螢)|放大原圖
「雖然消費者能輕易算出折扣價,可是『免費3趟』的好康優惠,很直觀,會停留在消費者心裡,做為購買決策的基礎,」林俊昇說。
他分析,當用戶成為訂閱制會員後,一旦享有好的服務品質,就很容易越用越習慣,形成消費者惰性,越來越懶得轉換其他品牌,還會不自覺為了爭取更多優惠,消費得更頻繁,「消費者進行購買行為,很容易用感性決策。」
台北科技大學教授耿慶瑞則分析,WeMo敢於突破的原因在於,平台已經累積足夠多的會員數量,能與其他平台業者競逐。另一方面,策略呼應帕雷托法則(Pareto Principle,又稱80/20法則):「2成忠誠顧客,能為企業帶來8成利潤」。企業凡找出關鍵少數,就能用小成本換來高效益。
訂閱制絕不能只給優惠
可效法美聯航做差異化待遇
不過,兩名專家提醒,比起定價更重要的事,仍在於品牌能給予消費者多少價值。「訂閱制度,絕對不能只是給優惠,優惠只能建立(用戶對於品牌)脆弱的忠誠度,」林俊昇強調。
要增加消費者的忠誠度,林俊昇建議透過關係連結(relationship bonds)來建立。關係連結有4面向值得企業努力,包含:財務性連結、互動性連結、客製化連結、結構性連結。
林俊昇表示,若WeMo有意將忠誠用戶圈得更緊,不妨參考美國聯合航空的貴賓分級優惠制度,建立客製化與結構性連結,提高顧客轉換至競爭對手的成本,讓用戶離不開你。
譬如,聯合航空根據顧客累計消費額將貴賓分級,由低到高階為:銀卡、金卡、白金卡、鑽石卡,以及邀請制的全球頂級貴賓。他們會根據不同級別的貴賓,給予更差異化的優惠待遇。
以免費艙位升等為例,在短程航線部分,最初階的銀卡貴賓能在出發當日,透過系統自動候補升等貴賓艙空位。相對高階的鑽石卡貴賓,更能在飛機起飛的96個小時前即自動候補免費升等;在長程航線部分,白金卡以上會員還能再領取免費升等專用的點數,鑽石卡貴賓免費升等長程商務艙可達8次或以上,消費越多,升等越多,大幅提升高階貴賓的黏著度。
不只如此,聯合航空也與信用卡公司合作,同步整合航空公司和聯名信用卡兩端會員系統,給予同時為兩方忠誠用戶的會員,更好的升等優惠,就算是透過里程兌換的免費機票,也能獲得自動升等,是絕大多數航空業者沒有的特別優惠。在這樣的客製化與結構性連結交織下,就會成為同業很難模仿的競爭優勢。
(圖表製作者:陳盈螢)|放大原圖
不過,林俊昇提醒,WeMo的商業策略若要持續成功,就需要持續探索不同等級顧客的痛點有哪些、該怎麼改善,不斷提供顧客更好的體驗和價值,才是最核心的成功策略。
要擺脫價格戰,其實還是要回到品牌如何經營與消費者之間的關聯,如果品牌做得好、消費者更愛,才能從低價搶市的競爭策略中,順利掙脫。
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