當同一段話，每人畫的重點都不同時

過去，我們是一家靠一個明星產品（《商業周刊》）活了30年的公司，所有人的努力都是為了把這「本」雜誌做到極致的好、賣到極致的好。

那是傳統的「一招打天下」：我們的定價單一、賣法簡單、通路固定。

但現在，我們逐漸學會「從一招變多招」：挖掘出不同社群的痛點、設計出不同的解決方案、在不同的接觸點鋪墊行銷，最後賣出不同形式的產品。

從老路到新路，轉型路上的分歧點，超乎我想像得多；它們就像路上的石頭，有小的、有大的，理性的、非理性的。身為領隊，我必須盡可能探照路況、清除石頭，避免碎石扭傷隊員，巨石阻礙前進。

共讀，是我清除路障最常用的手段，因為它的投資報酬率極高。

這一天，我們共讀的是「峰值體驗」，每人輪流分享最有感的一段話。就在第104頁最後一段，同樣的文字，大家畫的重點截然不同。

運營同仁畫的重點是，「老闆看自己的產品，永遠都在挑毛病，覺得不夠好，其實這一切端視你從什麼角度去看事情。」

產品同仁畫的線則是，「人家花錢買東西，很多時候跟產品好不好一點關係都沒有，如果消費者根本沒注意到你，或知道了就是不買，這才最該優先解決，不要糾結在產品改善一個維度上。」

一段話，視角迥異；說也奇妙，平日裡的爭執，竟藉由這段話讓大家瞬間放鬆，在柔軟的氣氛下，彼此理解，大家相視而笑。當然，我也聽到了同仁對我的「建議」，這段話幫他們「大聲」勇敢的說出內心話。

接下來，每人輪流指出書中最有用的圖表。「這個圖可以幫我們聚焦，我們到底談的是進店率、轉化率，或者複購率、推薦率？」一位成員說，大家常在不同的階段中雞同鴨講。

「我要推薦『灘頭堡客戶』這個圖，這可以提醒我們進入市場，不要想討好所有人，」另一位成員說，我們常太貪心。

2個小時，一本書或一篇文章，大家不帶著對錯的價值判斷，沒有利益衝突的業務壓力，打開心門分享看法與感受。過程中，我們得以同理彼此，建立共同語言。

轉型之難在於，最大的敵人往往不在外部，而是內部。當大家都以和為貴的迴避衝突時，有話不敢說，有怨無處去時，即便策略再好，一個小碎石就能重傷組織、瓦解策略。

因此我總是盡可能的製造場景，將組織裡的衝突一一搬上檯面，正面而開放的引導大家直面矛盾，一起設計出解決方法。

「讓每個人暢所欲言，讓老是被壓制的人能夠充分發聲，說出他們的定見，一個社群才能同心同德，」我認為，這才是轉型領導者最需要做的事，也是最好的投資。