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公司運作順暢 該持續推動敏捷轉型嗎?

「為台灣而教(Teach For Taiwan)」(以下簡稱TFT)是一個非營利教育組織。他們透過募資經費,聘用青年到師資匱乏的偏鄉小學擔任全職教師至少兩年,二○一三年至今累計送出超過三百位成員到全台九個縣市、八十所學校,影響超過六千位學童。

TFT成立初期就導入許多數位工具,也早就推動敏捷,將組織扁平化,以加快決策速度。敏捷轉型確實在疫情爆發時見到成效,然而,回歸常態後,創辦人劉安婷卻陷入兩難:組織運作順暢,該繼續推動變革嗎?

徐瑞廷(以下簡稱徐):我相信TFT也遇到很多組織怎樣能夠更敏捷、不同部門如何協作等問題,你們遇到哪些挑戰或痛點?

劉安婷(以下簡稱劉):我們到第六年時,員工約四十個人,分三個部門、十一個組別,專業分工越來越細緻,造成決策速度變慢,加上有時會出現穀倉效應,所以看起來好像比草創期穩健一些,可是面對改變的能力,卻變得沒那麼快,心態也稍微變得保守。後來我們合併組別這個層級,只設三大部門,改專案制運作。

差不多兩年前疫情來了,那天教育部突然宣布,隔天就要全國學校在家上課。我們放下手邊工作,重新調整隊形,快速募到幾百萬、完成需求調查、物流設計,捐款人溝通,以及對外的說明,四十八小時內,平板就出現在我們的孩子面前。這對大家來說是一個很大的振奮,發現敏捷真的有必要,並不是口號。

但現在慢慢進入後疫情時代,卻少了一定要改變的理由,於是我們重新自問:到底為什麼一定要更敏捷呢?為什麼要繼續改變呢?

徐:變革一開始一定是領導人或董事會想要推,如果不推,組織未來有危險;可是推得太用力,大家就會說你沒事找事做。企業轉型變革分兩個部分,一個是what,轉的方向,這TFT是清楚的,也知道為什麼要轉;第二部分是how,就是變革管理。

BCG對變革管理提示四個重要元素,第一是,你希望塑造什麼樣的文化?其中重點在塑造組織的環境(context),有對的環境,員工行為就會改變,最後改變整個組織文化。

「環境」牽涉到:你任用誰?解雇誰?升遷誰?表揚誰?這通常是員工很敏感的事。還有,你訂了什麼樣的績效指標?你在公司重要會議上都談些什麼事?比方你推創新,在公司季會、董事會上,卻從來不談創新。還有,你把錢投資在哪裡?如果你喊創新,卻花大錢在擴廠,大家會覺得你不一致。最後還有激勵機制。這些合起來就是所謂環境。

劉:兩、三年前開始做敏捷以來,我們花最多時間的,是比方績效制度如何和敏捷的價值調到一致?如果想獎勵橫向發展的夥伴,我們的組織架構跟員工發展路徑都需要去改變,否則反而會懲罰到一些很敏捷的夥伴。

徐:很好。環境打造好了,才能推動接下來第二到第四件事。

第二,領導者賦能。領導者本身要有足夠的資源或能力。例如,你有沒有創造變革的充足理由。像妳剛才提到四十八小時內把平板搞定,我相信那時你的主管一定非常清楚變革的理由,知道不改不行。而且你必須讓他們知道我們為什麼需要持續改變。

第三,員工參與。首先要「雙向溝通」,大部分領導人沒有花力氣去聽員工的聲音,變革就很難滲透到組織裡面。但雙向溝通沒那麼容易,你可以比方說每個月對員工做RWA問卷,了解他們認為是不是該變了(Ready for change)、想變(Willing)、能變(Able)。你可能會發現上下層的想法有落差。

再來,你要找出組織裡真心覺得該變、願意變的二○%員工,他們應該對公司有一定的熟悉度和影響力,他們會影響七○%觀望的人,你要挑對人。

打造組織變革文化,「員工敏感的事」是關鍵

(圖表製作者:羅惠萍)|放大原圖

劉:我們TFT有一個敏捷小組,任何夥伴都可加入,我並不直接在裡面,只是有時候會被邀請進去。透過敏捷小組,可以很具體的去帶動雙向的溝通跟動能,有趣的是,我們就是「用敏捷的方式來推動敏捷」。

徐:這代表敏捷在你們組織裡面已經開始內化,而且是自下而上的。最後第四是執行的確定性,有的大公司會設專案管理辦公室來追蹤進度、協調跨部門問題、提供穩固的流程與工具,以確保變革實現。

本文完
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