成長目標與組織能力之間 如何找到平衡點?
綠藤生機是一家以減法為核心理念的台灣保養品品牌,也是亞洲唯一五度蟬聯「對世界最好」環境面向大獎的B型企業。二○一五年起,綠藤六年營收成長超過十倍,去年被國發會選為台灣Next Big,將有機會代表台灣往國際發展。
然而,創辦人鄭涵睿開始感覺組織能力跟不上的壓力。此次對談的重點:成長目標與組織能力之間,如何找到平衡點,我們該因為能力不足而降低目標嗎?
徐瑞廷(以下簡稱徐):綠藤目前遇到什麼挑戰?
鄭涵睿(以下簡稱鄭):從二○一五年以來,綠藤營收成長超過十倍,團隊人數也從三十人膨脹到一百多位,最高階的單位主管,八成都是原始經營團隊。但我覺得自己的能力沒有成長十倍,同事們也不一定有。
隨著業務越來越大,管理的人越來越多,事情越來越複雜,同時要因應外界不斷的挑戰和新機會,組織能力有點跟不上,以至產生滿多內部問題。
徐:其實很多大公司找我們,六、七成也都是因為公司轉型,發生團隊人才跟不上的問題。
鄭:以我自己來看,公司的戰略要和組織能力相輔相成,好像比較有機會成功。
徐:建置團隊能力可以有一定的方法。BCG訂出四大面向:流程,如SOP;工具,如資訊系統或數位工具;三是個人能力;再來是治理,包括績效指標、賞罰機制等。
比方說你原本是賣套裝軟體,轉型做訂閱制,流程面:客戶從經銷商變成終端用戶,你就要加上挖掘客戶痛點的流程;工具面:從線下到線上,既有系統就要能支撐新的商業模式;能力面:員工原本跟通路打交道的能力,跟去理解用戶痛點、做顧問式銷售的能力,是很不一樣的;治理面:你給的薪酬配套都要重新設計,否則員工不會配合。
(來源:波士頓顧問公司)|放大原圖
鄭:所以您去幫這些公司時,會先評估這四個面向?
徐:前提是要先確定策略方向,才有辦法去梳理哪些能力不夠。比方數位轉型,你可能沒有數位人才,但有一堆傳統資訊科技人才,當你方向定了,搞不好人才的能力是可以透過培訓(reskill),移轉到數位人才上。就是要先清楚你的目標,再用四大面向去看這些能力差距。
鄭:以我們自己為例,除了內部問題,同時外面發生了一些變化,像行銷科技、數位轉型之類,工具變多,部門功能也開始擴張,加上我們很貪心的、也想持續照顧好員工和環境,以至有時我們連目標怎麼設都不確定,懷疑自己有沒有辦法做到。
徐:老實說確實不容易,所以「自我學習」這件事變得非常非常重要,每個人本來就必須在能力上面不斷去充實。比較難的反而是,當你公司業務方向有比較大的改變時,比方說要到非洲去做生意,這就不是上網搜尋資訊就能學會的能力,你可能必須去找專家進來公司,或尋求外部資源,藉此擴充你的能力。
鄭:這四個要素彼此間的關係是什麼?好像如果其中有一項短板,有時就會讓我們沒有辦法再往前走。
徐:其實不是這四個能力都要補足,你要去做優先排序。比方你想建立一個敏捷組織,那麼流程就可能不是最重要的。所以你要去判斷,你的場景在這四個面向中,哪個是你要優先補上的。假設你希望用AI做客製化行銷,那你一定要有人懂做數據分析,如果沒有,就算有完美的流程、百萬工具、指標都設好,也沒有用。
鄭:我想起您曾在一堂課上談到,所有企業的問題,一直挖深下去,都是企業文化的問題。
徐:文化也是影響員工能力和行為的重要角度,四大面向跟企業文化其實是互相影響的,這兩個東西最後都會落實到員工的行為上。比如有些公司非常依賴KPI來驅動員工,看績效結果的話,還有分個人或整體的,這裡面其實很多都牽扯到公司文化,還有領導人本身到底想讓公司變成什麼樣的公司。
公司在成長的時候,每到一個階段都要微調自己的商業系統(business system),也就是這四個面向,你的商業系統要不斷的進化。
完整對談,請收聽「商周Bar」Podcast:https://linktr.ee/Bwnet
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