選錯客戶的災難，超乎想像

「我五○％的工作，是想應該跟哪些人在一起，」這是投資銀行教父宋學仁接受我獨家專訪時曾說的話，因為「客戶的品質，決定了投資銀行的品質。」

這段話，我一直記在心裡。因為，產品不須說話，用戶樣貌就說明了產品定位。

在訂閱經濟中，種子用戶對產品方向尤其有關鍵影響力；一旦找錯用戶，「他們會像貓一樣，把所有奇怪的東西都拖到你門口，」訂閱專家左軒霆說。

譬如經營品牌粉絲團，有的小編為了衝流量，不惜採取誇大極端的發文策略，因而引入錯誤用戶，最後變成酸民粉絲團，當品牌想導正時，即便耗費極大力氣也不一定可為。

這是商周CEO學院採取高入學門檻的原因，比EMBA嚴格的規定，一開始的確有不少困擾，業務抱怨連連，不懂公司為何要拒絕上門的生意；甚至有一代企業家來關說入學的、還有人甚至為此修改了二代的名片與職務。但慢慢的，當社群定位一清楚，市場形成好的口碑，這產品線有了自燃力，成長強勁，業務也反過來主動捍衛入學門檻。

好的產品，要給到對的客戶，業績才能有長期正向循環。

錯的用戶，不但會讓產品開發時走錯路；最慘的狀況是，一旦好產品給了錯的用戶，這群人反而成了壞口碑的傳播者，加速產品的失敗。

因此我常對業務同仁耳提面命，「CEO50，不對的客戶千萬不能進來，」因為這個產品是專給最高決策者的失敗個案分析，如果學員太年輕、歷練不夠，他聽了不但沒感覺，反而會覺得課程不實用；這對客戶不好，對產品口碑也不利。

台積電創辦人張忠謀日前提到，台積電的商業模式是以「客戶是誰」而定，不是以「產品是什麼」決定。他更舉星巴克為例，因為經營者很清楚，它的客戶不是隨意喝杯咖啡就走的人，而是懂得享受生活的人，因此能把一杯咖啡從三、四毛錢，賣到二．五美元。

一如紡織股王儒鴻，在二○一六年主動拒絕低附加價值的客戶，捨棄了二○％的營收。「我看產品的未來性，小公司也無所謂，就像當年的lululemon，財務亂七八糟，付錢還拖四個月，」董事長洪鎮海說明當時的選客邏輯。

再如信邦電子，二○○六年時，董事長王紹新判斷產品毛利率將大幅走低，於是拍板三個月內，放掉近九成訂單，轉向新藍海。當時，全市場都說他瘋了，同仁不諒解，股價更一路慘跌至票面。如今回看，這策略真精準！

拒絕錯的客戶，很難。但如果知道，錯誤客戶引發的災難將超乎想像，其實，也就不難了。

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