限時免費

獨家專訪》CP值高手談賣精品的風險與策略

到義大利做百萬電動重機 光陽柯勝峯打什麼算盤?

柯勝峯表示,在電動機車領域,「我就想辦法把自己變特斯拉,去做特斯拉在做的事。」

(攝影者.駱裕隆)

十一月底,光陽(Kymco)董事長柯勝峯宣布首度赴義大利設廠,兩年後,將有「台灣品牌、Made in Italy、行銷全球」的產品,而且,將是輛價格超過新台幣一百萬元的電動重型機車,連日系品牌的重機都很難賣到這樣的價位。

但,五十多年來,一直製造銷售日常交通用車,客群是以價格敏感度高者為主的光陽,怎麼突然間要打造出「精品」、「超跑」的形象?

在燃油車轉換到電動車的大浪潮下,光陽其實可以循序漸進做它最擅長的製造、維持柯勝峯口中「CP值還不錯」的老路,但,這位第三代接班人,卻選擇了一條風險較高的路。

「就是需要推出一台劃時代、創新、大家沒想過的產品,」他說,就像顛覆汽車業的特斯拉(Tesla)一樣。

原來,他想的是,電動車造成典範轉移,打開了新局面,他要從「CP值」的舊定位一舉跳到最高階的市場,重新定錨品牌形象。

但是,這做法風險也不小。「像豐田,就是另外創了Lexus的品牌來打造,」資誠創新諮詢公司董事長劉鏡清說,光陽的高階新產品若仍沿用舊品牌,賭注比較大。

宏碁董事長陳俊聖也曾在商周專訪時強調,「我的答案是,建一個新的品牌。」因為宏碁已有既定形象,是一個LKK(指年老)的電腦公司,突然要變成流行品牌,會連不過去,溝通的困難度很高。

在新戰場用舊品牌升級,柯勝峯如何思考這個策略及其風險?以下是專訪摘要:

拜登當選,充電站會更多
「我必須要想未來變怎樣」

商周問(以下簡稱問):你曾說,光陽過去的品牌形象是CP值高。現在要透過義大利製造打品牌,思考邏輯是什麼?

柯勝峯答(以下簡稱答):我們打造了一輛新台幣一百萬元以上等級的電動重機,這價格帶和光陽目前擁有的最貴機種來比,是兩倍以上,是很大很大的跳躍。以光陽的品牌定位,要去銷售這種屬於激情、感性訴求的產品,不容易。

電動機車市場,你要說它大,需求很大很大;你要說小也對,因為今天市場上是沒有多少品牌的,潛力到哪,取決於你的產品是不是能夠帶動大家的渴望。

而且,這輛車上市是二○二二年以後,我必須想那時候的市場景象及環境。先想汽車界會發生什麼事?各大品牌到時一定會有不只一款電動車上市,會不斷為電動車造勢。

電動車發展會帶動基礎建設的發展,拜登當選總統,他也有一個計畫是要增加美國的電動車充電站,這些也是我們這輛百萬電動重機的基礎建設。也就是說,未來充電站等設施會相對完善,到時就會是「萬事皆備,只缺東風」,缺的,就是一輛大家想要的產品,那是不是能由光陽來提供這樣的產品?

這旗艦產品是扮演塑造Kymco電動機車的品牌形象,那要怎麼升級?Kymco不能變,但產地可以變,我可以讓消費者有更多附加價值。「義大利製」,本身就是很有吸引力的。

只做五十萬效果不夠
要走高階,就靠產地拉抬

問:為何在電動機車時代,光陽一定要有這樣產品定位的車?

答:現在,電動車就是很貴。如果是做五十萬(元)的電動機車,以今天的成本來說,這輛車帶來的效果,是無法傳達我們技術是走在最前端的。

舉特斯拉的例子,一開始是推出跑車Roadster,限量、而且要二十萬美元。這輛其實品質不好,還是銷售一空。如果特斯拉一開始做(較平價的)Model 3,絕對無法奠定它是電動車領先者的地位。

總之,要提供前所未有的、劃時代、革命性的、大家沒看過的才有機會。這種地位,是無法以四十萬(元)、五十萬(元)的電動機車來傳達。

今天光陽在全球,大家認知就是「很會製造速克達(scooter,指不用打檔的機車)的品牌」。但現在,我們不只要做速克達,第二,還想切入高價,就要有更強的創新,讓人認同,這又一定要超越你原有品牌能提供的價值。

怎麼讓所有消費者認定,我們在電動機車就是先驅者、領導者,比傳統日系、歐系、美系廠都還領先,所以我一定要打造義大利製的形象。

停在中階、在地
而電動領域大廠還不想進

問:但過去光陽以中階的品牌定位,也獲取很大市場,為什麼現在晉升全球高級品牌這麼重要?

答:這是很關鍵的問題,談到全球品牌,都說得出來Honda、Yamaha等。但其實有一個品牌很大,就是印度的Hero,一年大概賣一千萬輛吧。多數人講了十個品牌也講不到它,但以量來說,這品牌可能已經擠到全球第三名了。

Kymco當然可以永遠留在這裡(手比在前胸位置,指中間),就像印度的Hero,當local king(在地王者),但會有隱憂、有危機。我們優勢是便宜、品質好,但如果這些優勢沒那麼明顯時,你就一定會輸給大廠,人家光靠品牌就可以贏。

我們其實一直有企圖心,但找不到好的切入點,畢竟當我們想進到那領域(油車)時,已經超級競爭了,是大聯盟等級的戰場。

但,我知道光陽能利用電動機車打進去。在電動領域,早晚大廠都得進入,而他們現在都還不想進入,因為他們一旦轉到電動機車,現有配套體系都被打破,原有技術know-how不管用,大家都一樣從零開始,不管你的引擎有四缸、五缸技術,到電動時代,都沒優勢了。甚至品牌形象,能不能轉換到電動機車上都很難說。

問:你們既要研發百萬重機,又要到義大利設廠,還要同時推展兩年前推出的換電系統,資本支出很高,你怎麼計算這些投資報酬率?

●傳統燃油機車銷售前6大市場:超過100個國家有直營或代理銷售
.哥倫比亞、義大利、西班牙、法國、德國、美國
●車輛製造基地:
.燃油機車:中國常州、台灣高雄、越南
.電動機車:中國常州、台灣高雄、印尼(組裝電動機車),義大利(未來將生產高端重機)
●電動車車能網(電池交換)系統布建:
.東南亞(合作對象Grab)、中國(合作對象張飛充電、盒馬鮮生等)、墨西哥

資料來源:光陽 整理:黃靖萱

與當地新創合作
支出沒那麼高,缺的是人才

答:其實不能說我們資本支出高,每一年公司投入的研發費用(占營收比率)都超過五%(年營收約新台幣三百億元),早幾年還到六%、七%。其實是資源配置的問題。

光陽在過去一、兩年(燃油車)新機種上市的比較少,像今年幾乎沒有新機種上市,它會有小小的排擠作用,這個是策略。

另外,我們到義大利設廠,沒有大家想像要多龐大的資本支出,今天我們要做的是一輛很高單價的、但量少的機種。這種車的製造方式不是要設複雜的流水生產線,而是類似工作站概念,一台一台打造,是偏手工的,難的不在設廠資金,而是訓練高技術人才。

還有商業模式,我們現在嘗試和新創合作,不管是Grab(東南亞交通共享服務獨角獸),或是我們這次推的另一款電動機車,也是和一個新創Felo合作,一起分擔開發費用。我不知道是不是對的路,但我們會去探索。例如有人什麼都要自己做,他們的投資,和我們與新創合作的投資,哪個高?善用資源,我們相對資本支出就不會那麼高。

問:怎麼說服董事會讓你花錢?有討論過不要這樣做嗎?

答:不是要不要的問題,我們內部是有共識的,很清楚這機會對我們來說非常難得。董事會知道公司就是要朝電動車發展,就是要當領先者,大家都認同。光陽是未上市公司,只要董事會認同,股東也就認同,我們就往這前進,他不會一直盯著你的支出。

當品牌領先者,投入技術的研發,找到好的商業模式,讓電動車發展能有未來性,才是計算投資報酬率的根本基礎。

問:但像一些汽車大廠,因為投入電動車,甚至虧損及裁員,你們不會有這掙扎?

答:我們和這些大廠有一個地方很不同,我現在電動車主攻的市場,例如東南亞和中國中低階市場,都是我們以前油車賣不進去的地方,用電動機車進去,是新增出來的。

另外,像台灣電動機車市場已有一○%了,(但)現在我們幾乎沒有拿到半%啊!這已經不是會不會吃掉我現有燃油車占有率的問題,而是當我沒有在這市場區隔裡提供好的機種時,我就不會有好的市占率。

問:廠設了,車造出來,形象拉高,接下來你們要怎麼建立自己的高階品牌腦,內部人才怎麼跟上?

答:這一定是一個很大挑戰,但還有兩年時間,這輛車最快也是二○二二年推出,我們要一步步把缺的補起來。在產品出來前,這些一定都要布局好。

之前印度合作案破局
問題在經營團隊想法不同

問:兩年前你們也宣布和印度新創22Motors合作、成立製造基地,後來公司宣告解散,可以談談這次的失敗,有什麼學習嗎?

答:印度我們實在是看太久了,它不是一個容易進入的市場。那合作(失敗原因)主要是他們經營團隊有不同想法,一個想走電動車,一個想走油車,對我們很困擾,無法繼續做下去。還好我們投資方式是先投一部分,達到某里程碑才能再投,所以這次損失就是五千萬元,後續的錢還沒投進去。

一個角度看是挫敗,不過,得到的學習價值,比挫敗本身(的傷害)更高。兩年前(的合作案)因為有開記者會,很受關注,所以當合作停止了,馬上接到很多印度大企業電話,說有興趣要和我們合作開發。今天回頭來看,這合作案是一個踏腳石,讓我們在印度有很高的能見度。

問:你現在做的事和以前的光陽很不同,你的心情如何?

答:我在想這件事時,腦中浮起的景象是美國西部大草原,土地都還沒劃分,你就是騎匹馬出去,騎到哪,把地圍起來,就是你的。關鍵就是你的馬可以跑多快,跑得到的都是你的,因為現在都是空的。

這是很興奮的感覺,一輩子就一次這麼大的機會,燃油車轉換到電動機車,是百年難得的大機會。

本文完

4面向、7步驟 定出海外布局策略!

台灣企業赴海外的需求日升,從稅務考量、分散單一市場風險,到美中貿易戰下的避禍等,再到如今光陽赴義大利設廠,為的是拉高品牌形象的策略性投資,這與今年稍早自行車品牌捷安特赴匈牙利設廠,以便供應歐洲當地市場大不同。

資誠創新諮詢公司董事長劉鏡清提出4面向的分析架構(見下表),建議企業首先必須釐清自己的產品定位,再來探尋進入市場策略,最後再思考投資模式。

安侯建業數位創新服務營運長賴偉晏提醒,無論稅務或各種海外布局考量,最後「這些框架不能決定你的成敗,還是要尋找到綜效及自己優勢。」他舉例,明基當年為了市占率及知名度,購併西門子手機部門,卻因管理難度超過預期,造成雙方衝突,產品上市進度落後,虧損擴大,只好聲請破產保護。這個慘痛教訓,該寫進所有台商的出海備忘錄裡。

(文●黃靖萱)

●面向
1. 檢視自己產品定位
●步驟
① 目標客戶分析、②品牌定位(分析與競爭者差異、目標客戶買你的原因等)
●面向
2.進入市場策略
●步驟
③服務模式的成本分析、④進入市場模式(包括通路)
●面向
3.商業模式
●步驟
⑤生產基地選擇(影響銷售成本)、⑥銷售方式的設計(包括產品與服務方式、價格策略等)
●面向
4.零售端的銷售與服務成本分析
●步驟
⑦如檢視後勤維修、保固能力

資料來源:資誠企管顧問 整理:黃靖萱

免費訂閱!
商周最新出刊報‧隨時掌握最新趨勢