財務高手不談數字

接任執行長第一天，新光三越總經理吳昕陽捎來一個提醒：把握黃金時間，展開請益之旅。但第一時間不是應該先搞定內部組織、策略，先安內，再對外？

「Timing很重要，」這位比我早兩個月履新的「前輩」點我，何謂黃金時間、何謂新局；同樣的事，發生在不同的時間點，給人感受、互動氛圍，是有差距的。「人不一定立刻到，但電話、致意一定要先到。」這江湖一點訣，是一份珍貴的上任禮物。於是，我與總編輯曠文琪相約展開向智者請益的旅程。

在君品頤宮，我們這次就教的是風塵僕僕回台、才繞完地球一圈的台泥董事長張安平。「土耳其、荷蘭、葡萄牙、溫哥華……，一天一個國家，」他不是去旅行品酒，而是看廠、談購併。這位有最佳救火隊之稱的企業家，二○一七年接手台泥，大手筆籌資四百億，展開國際布局，到歐洲買水泥廠、象牙海岸蓋廠，同時跨入綠能、環保。近三年來，這家近七十高齡的老公司轉型策略大膽，風風火火，獲利迭創新高。

我問他，到底想把台泥變成一家什麼樣的公司？他笑說，官方答案是：「一個全神貫注，處理人類文明與大自然之間複雜關係的綠色環境工程公司，」但如果說他內心真正的想法，他要讓台泥成為一家「做值得做的事情」的公司。

很玄，標準的張安平風格！這位出身水泥世家，但年少就開始操作棉花期貨、紐約房地產的財務老手，搞定無數購併、重整困局，但談到經營策略，答案總一派禪味，須得細細咀嚼方窺其一二。

席間，我還舉了一個實際的問題請教，當業務主管提議，過去因獎金門檻過高導致人員異動，無法吸引好人才，希望門檻可以調降二○％時，決策邏輯該如何？如何才能確保業績不因此被衝擊？

他沒有正面回答我的問題，但說了一個自己的故事，「我開會幾乎不談預算，不談數字。」怎麼可能，財務高手不談數字？看著瞠目結舌的我，他認真的說：「我基本上沒定過預算目標，同事來我就OK，從來沒為預算跟同事拔河。」

「我開會只談三件事。第一，也是我花最多時間談的，你這產品到底有沒有人要？」他說，這東西該不該做，社會需不需要，才是最重要的事，「如果沒有人要的時候，我做這東西幹嘛，我要硬賣這個東西嗎？」

「第二，我有沒有鈔票把這產品做出來？三，從負面想，這東西（事業）如果未來必須關掉，我關不關得掉？ 很多事業，你可以開得起來但不見得關得掉。」

財務高手不談數字！我突然懂了。獎金、門檻、數字，其實都已經是枝節了，高手要問的，永遠是事情的核心，你的產品、服務有沒有人要？你懂不懂你的客戶？至於數字，留給會計師吧。