購併外商留才該重「道」或「術」?

華人企業購併IBM這類歐美大企業,若管理成熟度不夠,買下的團隊一旦離開,花大錢也買不到購併綜效。聯想創辦人柳傳志怎麼挑戰這場管理越級賽,建立全球經營團隊?

繼上一篇,聯想(Lenovo)集團創辦人柳傳志在中歐「知行講堂」披露二○○五年購併IBM PC部門,決定不讓楊元慶擔任CEO 的取捨,以免中外文化衝突,損及企業接班。這一期柳傳志將繼續分享,購併後,留住全球關鍵人才的關鍵思考。

中歐國際工商學院教授梁能問(以下簡稱問):聯想購併IBM PC,我們看到最危險的時刻是購併完成後的第四年:二○○九年(編按:聯想當年宣布出現成立二十五年來最大虧損,主因就是購併IBM PC無法整合),然後你重新出山(復出接替楊元慶擔任董事長)。那時你做了什麼事扭轉局面?

聯想集團創辦人柳傳志答(以下簡稱答):整個聯想在二○○九年連續兩個季度處於虧損,如果把辭退員工的錢算上,大約二.六億美元左右,這個時候,企業到了懸崖的邊上。

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