經歷：美國伊利諾大學終身職教授
現職：台大國際企業學系教授兼副校長
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商業周刊
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摘要
沒有台灣PC產業基礎、晶圓代工技術優勢，又比歐美廠晚進產業，穩輸的仗，三星卻能勝出，關鍵，在於它有著別人眼中蠢事的「贏」的策略。
這是個「贏的策略」（winning strategy）跟由SWOT（編按：企業競爭態勢分析法，評估優勢、劣勢、機會與威脅等要素）做出來的「普通策略」（so so strategy）所構成的兩個對比結局。
日本有史以來最大的製造業破產案——記憶體廠爾必達（Elpida），終於發生。
倒閉的原因眾說紛紜，但，爾必達最大的殺手非南韓三星莫屬。
三星在上個世紀末期的亞洲金融風暴時搖搖欲墜幾乎倒閉，但又浴火重生，幾年內成為全世界最大的電子公司，股價在十年內漲了六倍。
爾必達不是第一個在DRAM被三星淘汰出局的。一九九○年代，德州儀器（Texas Instrument）、 IBM、西門子、東芝，富士、三菱等國際大廠紛紛投入DRAM的生產，不過十年的工夫，被三星打得要退出DRAM市場，至今，只有美國美光還能獨善其身，但股價只有十年前的十二分之一。
國內DRAM公司也面臨一樣的命運，台灣累計投資新台幣近兆元的DRAM產業一片淒風苦雨。十幾年來的DRAM夢，在沒有技術扎根下，終究是南柯一夢。
為什麼，所有三星的對手不是苟延殘喘，就是倒閉出局，孰令致之？
關鍵在於三星有厲害的贏家策略。但，要談三星的策略，須先從DRAM產業的特性談起。
DRAM產業基本上不容易賺錢的。從需求面看，DRAM占PC總成本很重要的部分，因此PC製造商將DRAM的成本控制在五％到一二％。換言之，DRAM價格即使上漲，PC製造商會降低DRAM的裝置量以壓低整機價格，因此DRAM的價格雖然在缺貨時，會快速上漲，但上漲的幅度有一定的限度。
當產業陷入囚犯困境……
怕落後，大家皆升級導致產能過剩
就連生產微處理器的英特爾也希望DRAM降價。因為英特爾知道消費者付的是PC整機的價格，若記憶體降價，英特爾的微處理器就可以不用降價而增加利潤。因此英特爾也會製造DRAM產業的競爭。英特爾在一九八三年就退出DRAM的生產，但在美光和爾必達最艱苦的時期，都伸出援手投資這兩家公司。因為，只要這兩家公司不倒，就可以產能全開，降低DRAM的價格。
此外，DRAM難有差異化，即使品質優良如三星，買主只肯出百分之一的溢價。因此DRAM市場是血淋淋的價格競爭，更慘的是，整個產業都陷入囚犯困境（prisoner's dilemma）。
影響DRAM業成本的關鍵是技術，技術上又分晶圓的大小（六吋、八吋、十二吋）和設計法則（design rules），亦即蝕刻電子線路的寬度，晶圓尺寸越大，線寬越小，單位成本越低。
但要達到低成本的目的，必須不斷的投資於生產設備，因此DRAM是極端資本密集的產業，不僅如此，DRAM的生產有極顯著的經驗曲線效果，只要產量倍增、良率提高，成本就會快速下降，廠商當然希望全能生產。因為資本密集，固定成本高，只要市價高於「變動」成本，廠商也會全能生產，追求經驗曲線效果和高的固定成本，這造就產業常常面臨囚犯困境。
囚犯困境的最佳比喻是，警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有足夠證據指控兩人有罪。於是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和兩人見面，並向雙方提供以下相同的選擇：若一人認罪並作證檢控對方（稱「背叛」對方），而對方保持沉默，此人將即時獲釋，沉默者將判監十年。但若兩人都保持沉默（稱互相「合作」），則兩人同樣判監半年。若兩人都互相檢舉（互相「背叛」），則兩人同樣判監兩年。
兩人都沉默，是最好的結局，但這通常不會發生。換個情境在DRAM產業也是相同。理智上，大家都知道，如果大家都從八吋升級到十二吋廠，整個產業一定產能過剩，所有廠商都會虧損。若都沉默（不升級），是最好的結果，因為市場就會一直供不應求。但沒人知道其他人會不會背叛（自己偷跑去升級）。所以最後的結果是，大家都升級，造成產能過剩。
DRAM產業不是沒有賺錢的機會，只要需求高於供給五％，價格就能上漲五成。但結果總是廠商一賺錢，又將賺來的現金投入設備升級。當先進廠房落成時，就是虧損的開始。不斷的投資和提升設備，造成DRAM產業看不到淨現金的流入，無法回報給投資人。
三星乘機把穩輸變贏……
別人大砍成本，它反加倍投資研發
在DRAM產業，三星與台灣都選擇投入，但為什麼是全球PC代工基地的台灣，卻滿盤皆輸，兩者之間的關鍵策略差異是什麼？
三星從製造黑白電視機起家，是南韓第一大的企業，一九八○年代進入高科技產業。那時韓國的高科技產業還成不了氣候，技術落後美國和日本公司好幾個世代，看起來，三星是在打一場穩輸的仗。但三星想出一個「贏的策略」，這個策略有三個主要要件。
第一、三星要進入資本密集的產業，這是因為三星是南韓最大的企業，資金來源不是問題，成本也低。第二、三星要進入週期性的產業，投資於高風險週期性又是資本密集產業，似乎是愚蠢的策略，因為固定成本高，景氣不佳時，公司一定虧損不堪，技術又不如競爭者，這個策略似乎只會拖累母公司，但這正是三星策略聰明之處，雖然技術不如日本、歐美大廠，但這些歐美、日大廠大多是股票上市公司，由於投資者偏好穩定利潤的投資標的，在景氣低迷時，為了保障穩定的利潤率，上市公司通常會先砍研發成本，降低資本資出，這正是三星的良機。
三星趁著其他大廠降低投資時，反而加倍投資，每一次景氣循環就拉近一點距離，也許是半個世代的技術，經過幾次景氣循環，三星最後就超越、領先對手。
舉例而言，在DRAM景氣低迷的一九八三年到一九八五年，三星即投資一億美元在DRAM。最近五年，資本支出穩居全球第一。二○一○年，金融海嘯後景氣未明，三星比○八年大膽加碼六成，同期的美光縮水約五二％。
它於一九九七年開發出DDR DRAM技術、二○○一年率先發表DDR2 DRAM、二○一一年底，又透露已經用二十奈米製程生產產品。單三十奈米的生產成本就是五十奈米的三六％，更何況二十奈米？至今，台灣仍停留在四、五十奈米的階段，落後達兩個世代。
一到兩個世代的差距，足以讓三星立刻取得經驗曲線效果，再降低成本，等到競爭者進入，三星直接以低於對手的成本競爭，導致所有人兵敗如山倒。
還有一重點是，三星不投資於基礎研究，而是在努力就可有效果的產業，三星DRAM員工認為自己的工作時間是：星期一，星期二，星期三，星期四，星期五，星期五，星期五。為了增加內部競爭，三星DRAM早期還設了兩個新產品設計團隊，一個在加州，一個在南韓，看誰能早點設計出新一代的DRAM。
台灣犯了「差不多」謬誤……
策略沒差異，只能打流血價格戰
三星在液晶螢幕和Flash（快閃記憶體）上採用同樣的策略，又成為世界第一。之後還打下手機和電視的江山，在此不再贅述。
台灣在一九九五年看到三星成功，認為南韓能，台灣也能，從SWOT分析的角度，似乎是正確決策。
一九九五年是PC高速成長的年代，所有PC都需要記憶體，而且越多越好。從SWOT的分析，DRAM絕對是個大好機會。大多數的PC製造商都在台灣，台灣的半導體業當時在台積電、聯電的帶領下蓬勃發展，不缺半導體製程工程師，加上台灣錢淹腳目，資金完全不是問題，這是台灣發展DRAM的優勢。唯一的弱點是沒有設計圖，但這可以以外購技術來解決。而且晶圓代工業極為成功，台灣DRAM代工的模式也應該成功，只要拿十二吋晶圓的技術，來做當時用八吋生產的DRAM，應該是穩賺不賠。所以從SWOT觀點，台灣廠商相繼投入DRAM產業，看來很正確。
但，台灣卻因此犯下SWOT分析的謬誤。因為，SWOT分析出來的策略都是同質的策略，即，大家都會做出差不多的策略，沒有差異化，結果就是價格的浴血奮戰。但完全忽視產業的特性！
其中的關鍵即是，風險在價值鏈的分攤比例問題。
台積電與聯電的風險，其實，是由IC設計公司所承擔的，簡單的說，如果IC設計委託晶圓代工廠商生產的產品後續在市場是跌價的，虧損由IC設計公司埋單，反之亦然。台積電與聯電的風險只在於，是否是以低於成本價去接訂單。同理，台灣的PC代工業者廣達與仁寶也是如此，他們的風險其實是在委託他們生產的惠普與蘋果等身上，所以你不會見到，PC業者出現大起大落的營運起伏。
廠商錯估產業風險特性……
無法轉嫁下游，賠錢全部自己擔
但，台灣DRAM廠商要付給母廠的技術權利金，是以生產出來顆粒量來付，但成本固定，對於報價卻完全不能掌控，這完全取決於供需，今天生產的一顆DRAM是賺的，但明天可能忽然會變成要賠錢賣。也就是說，DRAM業的風險是自己負擔，並未能轉嫁到下游廠商。當風險在價值鏈中的分擔比例不同，台灣DRAM業太低估負擔的風險，若無富爸爸的支撐，一旦錢燒完了，工廠也熄燈。
其實，SWOT環境分析只注重環境的趨勢，再高一段的策略是將環境分析擴充為競爭生態和價值網的分析，內部分析再進步到核心競爭力分析。
台灣只停留在SWOT的分析，以為以資金與高超晶圓生產技術做武器即可。但三星卻是用贏的策略，這是企業主苦思後的創新策略，而且是競爭者想不到或做不到的策略。
當SWOT分析出來的普通策略碰到三星的贏的策略，自會敗下陣。台灣產業看到產業在成長就抱頭猛衝的案子不知凡幾。TFT-LCD、 LED，太陽能產業都是教訓。
策略高不高明就決定未來的輸贏。
在這場競爭中，台灣的下一步怎麼辦？
一、先靜觀其變。爾必達倒了，但產能還在，如果爾必達的產能移轉到生產其他半導體元件，DRAM產業會達到供需均衡。最怕的是有新的廠商以低價買下爾必達的廠，再以低價進入市場。這就牽扯到三星、海力士和美光的博弈。
台商沒有技術，在這場賽局中也沒有話語權。不如靜觀其變。如能將所有三星的對手聯合成聯盟，和三星尚可一搏。要不然，還是白雪公主式的產業結構：一個白雪公主，七個小矮人，永遠長不大。
二、政府要想清楚，讓公司不倒閉，不等於救產業！產業出了問題，如果關聯性大，會影響其他產業，例如金融業，政府應該要救，但製造業倒閉影響有限，因為工廠和產能還在，倒閉只是影響股東利益，若工廠廉價賣給新的經營團隊，後者反而享受低廉的資金成本，再雇回原來員工，在市場上反而更具競爭力。
例如，最近的金融海嘯中，美國通用汽車在美國政府的主導下，以結構式的方式進行倒閉（Structured bankruptcy），撤換經營層，然後浴火重生，又回到龍頭地位。請牢記，救產業，不一定要救公司的股東！
【延伸閱讀】砸錢投資，三星5年拿第一——全球前10大資本支出科技公司
三星
2005：62.00
2006：71.24
2007：80.00
2008：60.00
2009：39.00
2010：96.00
'05-10年總投資額：408.24
英特爾
2005：58.00
2006：57.58
2007：50.00
2008：52.32
2009：45.00
2010：49.00
'05-10年總投資額：311.00
台積電
2005：25.37
2006：24.74
2007：25.57
2008：18.86
2009：26.71
2010：52.50
'05-10年總投資額：173.75
海力士
2005：22.00
2006：43.00
2007：51.00
2008：23.58
2009：7.84
2010：25.00
'05-10年總投資額：172.42
東芝
2005：25.70
2006：30.70
2007：36.31
2008：26.88
2009：9.11
2010：21.73
'05-10年總投資額：150.44
Global Foundries
2005：17.38
2006：24.20
2007：24.44
2008：11.97
2009：10.50
2010：26.00
'05-10年總投資額：114.49
美光
2005：13.00
2006：22.00
2007：31.50
2008：16.75
2009：5.00
2010：8.00
'05-10年總投資額：96.25
爾必達
2005：16.84
2006：13.41
2007：14.17
2008：10.78
2009：4.44
2010：8.75
'05-10年總投資額：68.39
華亞科
2005：7.18
2006：14.13
2007：18.19
2008：6.06
2009：4.00
2010：16.34
'05-10年總投資額：65.90
德州儀器
2005：13.30
2006：12.72
2007：6.86
2008：7.63
2009：8.00
2010：9.00
'05-10年總投資額：57.51
比起'08年金融海嘯……
三星投資加碼6成，創6年新高
海力士投資僅增6％
美光投資縮水52％
爾必達投資縮水18％
單位：億美元
資料來源：Gartner
整理：曠文琪
【延伸閱讀】從黑白電視起家，到全球電子產品龍頭──三星歷年大事紀
1938三星集團成立
1969三星電子成立
1980三星通訊成立
1983開始生產64k DRAM
1985景氣低迷期間，逆勢投資一億美元
1993領先業界，研發出64MB DRAM
1994進軍面板產業
1996開發出全球最領先的1GB DRAM，自此奠定霸主角色
1997亞洲金融風暴，公司重組
1998研發出全球第一台數位電視
1999TFT-LCD面板銷量首度奪下全球第一(成為全球面板業龍頭)
1999躋身全球最大的快閃記憶體晶片廠商(登上全球快閃記憶體晶片龍頭)
2002市值超越索尼
2005全球品牌價值調查，三星首度超越索尼(變身全球液晶電視霸主)
2005切入晶圓代工領域，正式挑戰台積電
2006超越日本松下電器，成為全球第一大液晶電視供應商
2007取代全球第二大手機業者摩托羅拉地位(躍升全球第2大手機業者)
2008第四季出現首度虧損
2009拿下蘋果ARM架構應用處理器A4代工訂單
2009九月二十二日三星市值首度超越半導體龍頭英特爾(市值超越半導體龍頭)
2010三星宣布史上最大規模投資案，總投資額高達約新台幣六千八百億元
2010三星獲蘋果A5處理器大單
2011三星靠提升DDR3製程至三十奈米，第二季半導體事業獲利達新台幣四百七十億元
2011十一月三星帶頭大砍DRAM七成產能
2012日本爾必達宣布破產，三星將拿下全球DRAM一半以上市占率，成為寡占DRAM龍頭(市占率破5成，居全球DRAM寡占龍頭)
整理：蕭勝鴻、邱碧玲
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