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商業周刊
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摘要
近幾年迅速竄紅的餐飲集團——爭鮮集團，靠著三十元均一價的爭鮮迴轉壽司，賣出一股賺五元的好成績。如今，爭鮮集團把目標對準百貨業，又會變出什麼新花樣呢？
六月十七日上午 ，假日才會湧入大量人潮的台北車站地下街卻喧鬧不斷，因為號稱「全台灣最容易到達的購物中心」台北新世界購物中心在這一天正式開幕。標下這三萬五千坪場地經營購物中心的，是百貨業的新面孔——爭鮮集團。
這個新興的購物商場，吸引了新加坡御寶集團、甜甜圈專賣店Mister Donut等廠商進駐，招商率一○○％，因為廠商都看到了三鐵共構區（台鐵、捷運、高鐵）交通樞紐創造的人潮與商機。台北新世界購物中心開幕當天，Mister Donut從早上八點就有一百人排隊等候開幕；甚至連爭鮮集團董事長陳津秋想要到購物中心裡自家餐廳用餐，也因為每間都客滿而無法如願。
台北新世界購物中心招商成功，證明陳津秋眼光獨到。「就像是政府煮了一桌的菜、連餐具都幫你準備好，你只要坐上去就行了。」陳津秋曾經這麼比喻給核心幹部聽，台北市政府出資十九億元整修、業者只要出資兩億元，這麼好的機會一定要掌握。
腦筋快！ 從成衣業一腳跳進壽司業
陳津秋的前瞻性，是天性喜愛四處嘗新鍛鍊出來的。被飛碟集團董事長吳楚楚形容「很愛逛、對各種新鮮東西都很有想法」的陳津秋，是從外銷成衣起家。二十九年前陳津秋就用自己的名字開起外銷成衣連鎖店「津秋成衣」，是台灣外銷成衣店的鼻祖。因為當時台灣代工的成衣多銷往歐美、國內很少銷售，陳津秋直接從工廠切庫存品來賣，果然一炮而紅，生意最好時，津秋成衣一年營收高達五億元。
十年前，津秋成衣營運到達顛峰，陳津秋卻把目光瞄準已在日本、新加坡流行的外帶壽司，在台北開起了外帶的「壽司霸」，極盛時期總共開了十二家門市。沒想到四年前納莉颱風把中央工廠淹了、捷運站的壽司霸門市泡水，原本是金雞母的壽司霸變成拖油瓶，把津秋成衣的獲利吃掉；不僅員工想要轉回成衣老本行，就連股東們也建議陳津秋應該轉行。
當時陳津秋獨排眾議堅持繼續經營下去。他只問了爭鮮執行長梁銘聰一句話：「還需要多少錢下去做？」梁銘聰回答一千二百萬元，陳津秋連這個事業還要虧損多少年都不問、二話不說就丟錢給梁銘聰重新整頓。
有整整一年時間，陳津秋完全不過問餐飲事業，讓專業經理人全心衝刺。因為考量到外帶壽司店必須與交通動線結合、好店面難尋，梁銘聰把外帶壽司店轉型為內用的迴轉壽司店。一開始，從一個十元、十五元的外帶壽司，變成一盤三十元、六十元、九十元的內用壽司，客人很不習慣，單店平均月營收從高峰期的八十三萬元掉到近十二萬元。
決策猛！ 三個月業績未達成就關店
面對業績下滑，爭鮮開始回頭尋找產品的價值：為什麼客人要多花錢吃壽司？除了價格之外，能否提供客人其他滿足？最後決定，把壽司及生魚片的分量加大、甚至在店裡直接拿五星級飯店的壽司做比較，讓客人感覺還是花差不多的錢來爭鮮迴轉壽司消費。對內則提出激勵辦法：單店月營收每增加十萬元，就拿出三萬元回饋員工。半年內，單店月營收從十二萬元回升至三十三萬元。
至今，陳津秋仍奉行「胡蘿蔔與棍子」管理策略：單店連續三月投資報酬率未達一○％即關閉，賺錢的門市則每月提撥盈餘一五％給專業經理人及部門員工分紅。
三年前，爭鮮把價格改為三十元均一價，改走平價路線後，來客數迅速攀升，爭鮮迴轉壽司門市也從原始的六家逐漸增至去年底的七十家、今年目標要開到一百家。去年五月，陳津秋一聲令下，爭鮮又取消一○％服務費，因為擔心此舉影響成本結構，爭鮮的生鮮物流人員只好四處開發新貨源降低成本，做為配套措施，最後找上挪威的箱網養殖場，直接從原產地進貨。
打出「每週進貨五天，凌晨一點到港鮭魚、十一點可以吃到」，果然吸引消費者嘗鮮。如今，爭鮮迴轉壽司單店單月營業額達到一百八十萬元，單日迴轉率高達十二．五次。
而爭鮮旗下的貿易公司「品中品」更因此成為國內最大鮭魚批發商，平均每月進口二十五噸至三十噸鮭魚，除了自用還批發給上闔屋、特易購及基隆的批發魚市，每年光是批發鮭魚就有兩億元收入。
也因為營運達到經濟規模，最近三年，爭鮮集團的業績都成長四五％以上。二○○四年爭鮮集團營收十四億七千萬元、每股稅後盈餘五．四四元，獲利不但比所有的食品上市公司還高，更是餐飲上櫃公司新天地的三倍多。
野心大！ 半年讓購物中心損益兩平
但就像十年前從成衣轉進餐飲，在爭鮮集團站穩腳步、邁入第十年之際，陳津秋繼續尋找下一個機會點，他選擇了台北新世界購物中心。
他觀察到，台北車站地下街一間十坪不到的爭鮮外帶壽司店，單月業績高達三百萬元，這是個會賺錢的地方。在股東陳文俊的介紹下，陳津秋一眼就從台北車站南側地下室、滲水的牆壁與破舊髒亂的管線中，預見了三鐵共構的錢潮。
因此，在競標前夕，當陳津秋看到幕僚規畫「回饋營收總額的一五％給台北市政府」參加競標時，志在必得的他大筆一揮，改成二○．六％，就這樣打敗了統一集團的一五％及誠品的一五．五％而得標。
陳津秋坦言，標下這塊地的膽子要很大。為此，爭鮮集團特地自微風廣場及新光三越借將，同時參考日本三菱商社的建議，甚至連兩間主力商店距離不超過一百二十公尺都細細規畫，希望藉由三鐵共構匯集的人潮，讓台北新世界購物中心在半年內就達到損益兩平目標。
畢竟，零售業經營與購物中心的物業管理是兩個不同領域，台北車站購物廣場的經營，至今尚未出現一個學習範本。從台北車站二樓金華百貨，到與捷運台北車站相連的大象街美食村，以及台北捷運地下街，三個商場開幕後由盛而衰的殷鑑不遠，對於爭鮮集團來說，台北新世界購物中心的熱鬧開幕，只是這場馬拉松鳴槍起跑而已，如何把棒子接好、跑完全程，並且維繫買氣不墜，考驗著陳津秋的耐力與應變能力。
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