二○○三年〈一百大金融業排名〉的總稅後純益達到一千七百五十三億元，較前一年負四百三十八億元，大大成長了一二五％；總營收三‧二兆元，也創下四年來新高點；盈餘的金融機構家數為八十四家，比前一年增加了二十家，甚至高過了二○○○年股市萬點時的水準。 　心情就像是洗三溫暖的保險業者，從去年年初一片看壞景氣、調降利率的哀嘆聲中，歷經了保戶嫌保費過高而退保的低潮，到七月債市殖利率大幅彈升一百五十幾個基本點，利率後市看漲，壽險公司從賠錢貨搖身一變成為金雞母。 　而壽險業的營收表現，更可以用一飛沖天來形容。全球人壽的總營收達到一百七十七億元，較二○○二年成長幅度達到一八五‧八％，成長率居金融業之冠。營收成長率最高的第二名，由保險業中的遠雄人壽包辦，成長一一五‧五％，達到二百七十一億元。友聯產險、大都會人壽、蘇黎世產險和幸福人壽等保險公司的營收，也都大幅成長，從金融機構營收排名的後段班〈後五十名〉擠進前段班〈前五十名〉。保險業的資產也達到近三年的高峰，三年成長最快企業前二十名中，就有八家是保險業。 　簡瘜掬窗I 　打呆帳的壓力漸緩，幽靈獲利不再 　對銀行業者來說，去年則是逐漸簡磌a帳陰影的一年，本國銀行的狹義逾放比，由前年年底的六．一二％，下降到去年底的四．三三％。全年轉銷二千三百六十八億元，已經較二○○二年四千一百億元下降近五成。整包的壞帳被清出了銀行大門，打呆帳的壓力漸緩，各項業務所賺來的錢，終於能夠刊在財報上，不再因為填補呆帳缺口，而成為幽靈獲利。本國銀行的稅後淨利由去年負十八億元，成長到今年十六億元。 　對證券業者來說，股市加權指數好不容易盼到六千點，行情在下半年大幅拉升，成交量從ＳＡＲＳ期間的三百多億元，放大到一千九百多億元的水準。整體證券期貨業者平均營收達到五十八．七億元。 　「股」漲肯定！ 　金控綜效開始顯現，吸引投資人目光 　資本市場利用股價表現給予一家公司的評價，代表對公司價值的肯定，金融業當中，尤其是近二年來風起雲湧的金控公司，算是二○○三、二○○四年市場上獲得掌聲最高的一個族群。以今年台北股市站上七千點大關的時間點三月四日計算，當時金控龍頭的國泰金控股價淨值比已經達到三．四九，和電子業龍頭的台積電三．六九已經不相上下；中信金控股價淨值比也來到二．三一，和主機板龍頭的華碩二．五二也僅有一步之遙。 　其他股價淨值比在二以上的還包括新光金的二．四六、台新金的二．二八、玉山金的二．一，連一向被視為官股勢力盤踞的第一金控，都有二．一七，得到市場相當的肯定。 　股價和淨值的關係，代表的是市場投資大眾在同樣淨值的條件下，願意用多少價格來投資這家公司；股價淨值比越高，代表對這家公司經營能力、產業前景的肯定，這也是為什麼曾經是電子股股王的聯發科，連續三年都賺進了兩個資本額，而長期以來股價淨值比一直維持在六以上的原因。 　這份成績單，代表的是金控公司經歷二○○二年打消呆帳、二○○三年積極合併、開發新產品線及交叉行銷的四帖「藥方」加持之下，重新獲得市場的肯定。而金控公司歷經了前兩年購併子公司的戰局，去年綜效開始發揮，然而各家金控已經朝向不同的策略方向和版圖發展，進入策略分化的年代。 　金控公司受到投資人的關愛，並不是沒有道理的。在二○○三年的金融一百大當中，除了開發金和日盛金，幾乎每一家金控的營收和獲利的排名，都往前躍進。台新金控總經理陳淮舟和第一金控總經理蔡哲雄，不約而同說，去年，是金控綜效顯現的第一年。 　例如國泰金控旗下的國泰世華銀行，在去年十月完成合併之後，今年第一季信用卡新發卡中的六七％，就是來自國泰人壽和產險等行銷通路，較去年第一季僅四八％的比率增加四成。國泰人壽的新契約保費收入，國泰世華銀行貢獻的比率也從七％，雙倍成長到一四％。 　除了數字上的成長，合併後所發揮服務上的效率轉變，也讓客戶訝異。陳淮舟說，過去法人客戶要發可轉債，台証證券的承銷部門，要派一個聯絡人到客戶那裡簡報，銀行也要派一個代表控管授信額度，更不用說擔任保管銀行業務的、負責財務避險商品行銷的人員，都要一個一個跑到客戶那裡去。去年台新金經過一番組織改造之後，將金控旗下子公司按弁鉞畢X成法人金融、個人金融和財富管理事業群等，只要派出一位代表，就能負責把後台其他同事所負責的商品和建議，帶到客戶面前。 　重新定位！ 　購併風不再，開始轉向強化自身特色 　即使不同的子公司之間，交叉行銷所顯現的效益越來越明顯，各家金控大老闆的心中的大策略，已經不再像前兩年一樣，只想著將不同產業的子公司一間一間納入，就像是疊積木一樣，把每一家金控都組成大怪獸。去年開始，他們已逐步開始針對自身金控的特長，把積木疊成不同的樣子，朝不同的策略目標前進。 　富邦金控納入港基銀行，把積木疊成了飛機，航向國際；中信金納入萬通銀行，把積木疊成了城堡，一進這座城堡，就擁有所有銀行該提供的服務；台新金利用組織改造，把積木疊成了戰車，以速度和戰鬥力決勝負。 　富邦金控財務長龔天行說，在二○○二年以前，大部分的老闆都給下面的人規定了好多好多壯大自己的計畫，要併銀行、要併證券。但是從去年開始有了轉變，購併不再是金控發展的唯一重點；強化各家金控的優點，創造自己的特色才是新的目標。 　國泰金控總經理董成城說，過去大家都在搶子公司，但一家金控甲公司也要、乙公司也要，看起來好像很出鋒頭，但是發展的資源被稀釋了，人才不一定有，十年、八年後就會和專注發展一種策略的金控產生差別。 　最早齊全的納入不同業種子公司的富邦金控，在去年八月宣布購併香港港基銀行，利用中國去年公布「更緊密經貿關係」的規定，在兩年後可以直接進軍大陸銀行市場，踏出了進軍大中華有力的第一步。龔天行說，短期之內不太可能成為服務當地人民的機構，但是優勢是可以建立起綿密的台商客戶關係。旗下各家子公司的產品，包括壽險、證券和各項銀行商品，透過這一項策略，可以逐漸透過大陸銀行分點的通路，邁向大中華市場，也把富邦金控的競爭戰場，直接拉向大中華區，跳脫只與國內金控競爭的格局。 　中信金則是從去年唯一一家銀行購併案中，快速拿下了萬通銀行，一舉成為國內資產最大民營銀行。去年年底，中信金總經理辜仲諒說，他腦中在構建的，是一個投資銀行的平台；中信金董事長辜濂松則是認為，購併銀行的腳步不會停。未來，中信金的策略仍將以銀行升級為重心，成為這一塊市場中其他金控難以抗衡的龍頭。 　而台新金在標榜積極的企業文化下，就像是金控業者中的小戰車。台新銀行總經理蔡孟峰說，有一句話很能形容台新的文化，「什麼是做生意最好的時候，就是現在，昨天已經過去，明天有新的競爭者」。和臺灣銀行往來十多年的勝華科技，在接觸了台新之後，勝華財務部處長陳政慧說，聯貸案中的各種細節，前一天和台新的業務員提出，隔兩天就能收到從陳淮舟批下來的決定，速度和積極度是讓他們放棄十幾年的合作夥伴，把七千萬美元的聯貸案，轉給台新承做的原因。這也是透過組織改造後，成為台新金招牌的特色。 　另外，眾達國際律師事務所律師白啟雲分析，在今年中信證券入主開發金控的模式成市寣A以開發金在創投的特長，未來開發金會是一家長得很不一樣的金控，這也將會刺激其他較弱的金控，趕緊發展出自己的特色。 　再衝規模！ 　「大者恆大」，第二波合併潮隱然形成 　不過有些具有特色的策略，似乎正逐漸退出金控業，例如「小而美」的金控正被「大者恆大」的定律考驗著。去年中釋出合併意願的建華金，代表小金控加入合併潮流的趨勢形成。 　今年四月三十日在建華金控徵才說明會上，過去常標榜小而美的建華金總經理盧正昕說，同樣買進五千萬元的機器設備，放在一百五十位客戶的規模裡，和放在一千五百位客戶的規模裡，成本和績效會差非常多。「沒有規模，怎麼賺錢？沒有賺錢，怎麼對得起股東？」 　另外一家以「小而美」策略著名的玉山金控，則是引進了英國保誠集團成為策略投資人。在外商銀行服務十六年的荷銀投信新任總經理曾淑芬觀察，小的金控除了進一步與國內金控整合，直接找外資進駐，壯大規模，也是未來的趨勢。 　去年之前，富邦金控共同執行長蔡明忠說：「大家都在抄我們的策略！」他指的是金控百貨的策略，也就是將所有不同業種的子公司一併納入。但是金控大老闆們從去年開始形成的共識，就是「沒有一體適用的策略了。」董成城說。今年，國際化也好、專注銀行業務也好，發展不同策略的金控，即將面臨策略實行後，伴隨而來的績效考驗。