故事最有趣的時候，往往是剛開始發生的時候。 台灣的「美學經濟」正在萌芽，有一群人，我們暫且稱其為「第一代美學ＣＥＯ」，他們掌握了美學經濟的核心關鍵──藝匠精神(craftsmanship)，不斷的追求極致美感，發展出一個個「小而美」的美學經濟體。現階段，他們就像一座座的燈塔，發出了耀眼光芒，成為台灣美學經濟的先驅。 八年前，食養山房的負責人林炳輝，想過山居生活，手頭的錢只夠在山上租下一個即將結束營業的土雞城。他念佛參禪、看書看表演、感受自然、到處旅行，打開自己的視野；也開始學做菜、學著一點一滴的把一個空間經營起來。 如今，他的「山房」聲名遠播，一位難求。在林炳輝的眼裡，食養山房的今天，其實是過去數十年的生活經驗所累積而成的。「從安排每一朵花、每一道菜的出場，當中所加入的醋、酒、飲料，都是自我內在的沉澱。」在食養用餐就是一種感覺，是生活、工作、生命一體的實踐。 事實上，從最早的三桌客人容納量，到現在的十七桌容納空間，中間經過了整整八年，這八年來，林炳輝都在「培養、醞釀」周邊的環境，包括服務人員的素質。 他舉例：「如果工作人員對待客人，就像一般餐廳一樣，什麼都想到金錢、利益，客人的感覺馬上就不對了。」每一個應對的細節，都是食養的風格體現。因此，看表演、觀摩精緻小店、看書……，成了食養工作人員平常的消遣。這裡，沒有電視，沒有卡拉ＯＫ，只有書本與大自然。 林炳輝說：「從製造業的角度，什麼事都是分秒必爭，每一個產品都要搶在每一波的浪頭推出，去搶商機。但是，今天的食養，是往內學，人文的東西裡頭有挖不完的寶藏，而這種東西是要快也快不了的。」 無法速成 美學投資賺的是熱情的慢錢 因為營收成長迅速，獲利可觀，很多人想，這應該不難複製，所需資本也不大，為什麼不能開食養二館、三館呢？於是，有企業家主動出資億元，邀請林炳輝到台北開餐廳，甚至有台商邀請他到北京、上海看地準備複製這個模式。但是，林炳輝婉拒了。 他解釋：「如果主人心裡一直想賺錢，整個空間的感覺就會跟著去走，溫暖的部分就不見了，客人一進來就會覺得調性不對，一個精明的人怎麼可能營造出一個放鬆的空間呢？」他堅持食養的美感不能變。現在，他想的不但不是「放大」的問題，反而是應該怎麼「濃縮」的方法。他形容：「我希望大家來這裡，就像看一場戲一樣，進來是很優雅的線條，散場時，大家陸續走出戲院，連離開都是一種優雅，但現在，人太多了。」 政大科技管理研究所所長李仁芳指出，要發展美學經濟，最核心的就是美感成分；一個成功的美學ＣＥＯ，必須對生活美感極度挑剔、高度敏感，並鍥而不捨的追求，即使放棄短期的利益、投下鉅額資金，都在所不惜。李仁芳形容，這就是所謂的「藝匠精神」。 同樣的，肯園負責人溫佑君也是典型的第一代美學ＣＥＯ。溫佑君認為，肯園的核心競爭力在於，芳療師與客人間的情感、體驗交流，因此，芳療師的素質左右了企業的成敗，也決定了肯園未來的規模。因此，她大力投資在人員上。 舉例來說，每個月，肯園都由公司付費要求芳療師至少去看一次表演；每年帶芳療師到摩洛哥、印度等國外旅行，增加人生體驗；公司內部舉辦各種課程，包括書法、舞蹈、化學、植物學、醫學、文學、戲劇、音樂……等。另外，坊間的ＳＰＡ，平均一個芳療師一天要接六至七位客人，但肯園的芳療師，一天只能服務三位客人，因為，溫佑君說，芳療師需要整理自己、心靈沉澱的時間，確保服務品質。 也是追求極致美感，在苗栗的華陶窯，窯主陳文輝與執行長陳育平花了整整二十年的時間，投入三億元，將十一公頃的山坡地蓋成一座令人驚嘆的台灣人文庭園，甚至為了它背負逾五千萬元的負債。曾經，為了資金的週轉，陳育平全家必須向人賒帳買米，忍受物質條件惡劣的生活，更常跑三點半。但一切的投資，都是為了成就這一塊土地之美。 不過，李仁芳分析，與製造業相比，美學經濟的規模要擴大，需要更長的時間。製造業的生產資本是機器設備，但美學經濟的生產資本卻是人，它是時間密集產業，就像葡萄酒一樣，是需要醞釀的，時間不到，味道就是出不來。「因為，美學經濟體的成長，靠的就是對人力的教養(cultivation)、栽培與深耕，與機器製造(manufacturing)截然不同。」如果醞釀時間不夠久，美學經濟的成長就會受限。 從台灣第一代美學ＣＥＯ身上可以看到，他們想賺的並不是快錢(easy money)，而是源自熱情的慢錢(passion money)。 文化評論家林谷芳就分析，這是因為美感是不會被消費掉的，它會越存在越有價值。一般商品經濟的東西，價值會越消蝕越少，所以必須比速度，但美學就不一樣，它沒有新淘汰舊的問題，甚至越陳越香。 共同難題 「不可複製性」與「量產」成為兩難 對於美感與商業利潤的關係，甫奪得國際照明設計師協會年度設計首獎的姚仁恭， 也有這樣的妙喻：「如果你要把自己的設計搞得很平凡、很平庸，那你就整天想利潤好了。」 姚仁恭是國內燈光設計的先驅，也是第一把交椅。回國十二年來，他總共承接了七百件案子，也是第一個讓台灣業主接受燈光設計也要付費的人。曾經，壑祚市D常注重目標管理、工作效率，他把工作室的流程以生產線管理，要求所有的人緊緊的把握住分分秒秒，常常，上午才進來一個案子，下午就可以交出這個案子。姚仁恭說：「那時，我很以此自豪，但是，現在都過去了。我發現這是最大的笑話，畢竟，所有的人都在過日子，工作只是我們過日子的工具。如果我們的日子都像在地獄一樣，有什麼意思？這是一個很大的罪惡啊！」他說：「現在的我，不再只重視結果，過程才是最重要的。即使因此而沒有案子接，我也沒有關係。」 不過，美感與商業利潤間，並非不可兼得的，或許，在經營的短期內，兩者有所衝突，但長期而言，兩者將是一致的。李仁芳解釋，這和一般企業經營一樣，雖然短時間內，為了追求高品質，可能因為投入資金，而必須犧牲短期獲利，但長期而言，只要品質夠好，利潤自然會來。 而這也是目前第一代美學ＣＥＯ普遍遇到的難題：美學體驗的產品，要如何在「不可複製性」與「量產」間取得動態平衡。 舉例來說，林炳輝有複製食養山房的機會，但是，他放棄了，因為，他認為，唯有人員素質能夠配合，整個空間的味道才能起來。(當然，還有一部分，是個人價值觀的問題，因為他不願意過著終日忙碌、汲汲營營的生活)。但如何提高人員培養的成功率，並縮短耕種期呢？林炳輝並沒有做更深入的思考與實驗。 台灣小而美的美學事業，若是無法突破量與質之間的動態平衡，很可能最後是小而美二十年，但最終卻無法長久。 以國外的例子來看，美學經濟體其實是可以持續成長、永續經營，並且確保高額利潤的。例如，路易威登(ＬＶＭＨ)集團二○○二年的集團總營收就達一百二十七億歐元(約合新台幣五千億元)，相當於兩個半台積電的營收，而其營業毛利有八十一億歐元(約合新台幣三千二百億元)，毛利率高達六五％。在法國頂尖的楓丹白露商學院等名校，ＭＢＡ畢業後的第一就業志願都是ＬＶＭＨ。李仁芳說，這就是美學經濟powerful的地方。 但是，這家一百五十年的老店，如何從一個手工打造精品的家族式企業起家，擴展到這麼大的規模？除了緊緊的掌握住經營合理化的各種關鍵因素，如存貨週轉率、投資報酬率……等之外，李仁芳說：「這就是需要投入時間、培養藝匠。」舉例來說，ＬＶ的皮件廠，光是一個皮包的縫製就有一千多個步驟，而這些都由那些經驗豐富的資深藝匠們完成。換言之，美學經濟體是可以變大的。「只是這些有經驗的人員(或藝匠)規模，將決定這個企業體的規模；就像機器數目限制了製造業規模的理由一樣。」 燈塔效應 成功個體將帶動美學經濟發展 再如，愛馬仕國際(Hermes International)公司，也是由家庭工廠成長為上市企業的精品界典範。這家成立於一八三七年的法國公司，現在已傳至第四代。他們當年以精緻手工打造的皮革馬具起家，產品深受歐洲皇室貴族喜愛，家族企業因而逐漸擴張，現在已發展出近六百種產品，全球約有兩百家分店，二○○二年營收達十二億三千萬歐元(約合新台幣四百八十億元)，是巴黎股市掛牌公司，也是精品業最賺錢的公司之一。雖然愛馬仕現在的產品及店數如此龐大，但他們仍然堅持核心產品──皮件的最高標準手工品質，許多師傅幾乎都是一輩子待在愛馬仕裡，只專心製作某一種皮包。 從林炳輝、溫佑君的例子來看，這些第一代美學ＣＥＯ其實抓住了美的原創性，但在他們的企業體裡頭，美學的成分很濃，而商業的成分太少。 例如，如果你問溫佑君，肯園的營收有沒有上億，還是幾千萬元？資本額多少？她甚至搞不清楚，而要由財務長代答。 如果說，台灣未來要從苦力經濟體，轉型為美學經濟體，成為美學之島，就需要有成功的第二代美學ＣＥＯ。這群美學ＣＥＯ在追求美感的同時，又能夠讓商業利潤極大化，甚至對外輸出，創造外匯。 李仁芳認為，要讓美學產業化，其實需要有更多的Ａ型人(或Ａ型團隊，指一隻腳為美學創意思維，一隻腳為商業管理思維)投入美學產業。如果能有更多細膩的商業管理思維注入這些美學經濟體，大型而有效率的美學經濟體應該可以順利誕生。 林谷芳則認為，美學經濟體分為兩種，一種是原發性，一種是延伸性(也就是商品化、大量生產)的形式。目前台灣的美學經濟體多半偏向小而美的原發性美學經濟體，雖然規模不大，但只要台灣有兩百座這樣高規格的燈塔，就能發揮燈塔效應，這個產業的總體價值與規模就會出現。 李仁芳則樂觀的預期，台灣多年來已在商業管理與生活美感兩者間有了充分的累積能量，這對Ａ型人(或Ａ型團隊)的產出十分有利。未來，他們透過深度的知識與豐富的美感融合，就能成功的把企業轉型為附加價值高的美學企業。如此，台灣要成為美學之島，就指日可待了。