企業家珍貴的日本觀(上)

辜振甫與趙耀東解構日本商戰精髓

日本人是一豐富多彩而內涵單一的民族,與日本公司打交道時,了解他們的思維或行為模式,有助於談判事半平縑C

ˉ日本人在工作和生活中是什麼樣子?表面上這個問題很容易回答,穿過東京街頭似乎就可以抓到答案的概要。
ˉ東京人排隊買電車票,在一串東洋音樂下,擠進車廂內,裡面一大堆花花綠綠的廣告,有的人看著廣告、有的人看著窗外,大部分人默不岐n,這是一大早的情況。晚上最後一班電車的情況也是如此,差別在於一些男人身上沾了些陸s味,眼神飄忽,但不管是男是女,大部分人都是一臉倦意。
ˉ你或雪|奇怪,為什麼那麼多人搞到這麼晚才回家,不管是加班或應酬,幹嘛把自己弄得這麼累?雖然這只是東京都,但卻有著很高的代表性,鄉下的孩子每年成批地往東京都跑,他們寧願在新宿街頭分發新店開張的宣傳單、衛生紙包,或在柏青哥裡當服務員,也不願留在風景優美、空氣清新卻毫無刺激可言的鄉村。就像當前日本大眾文化的內容,十之八九都閃爍著都會的迷醉。
ˉ 桃太郎豐富多彩
ˉ這麼豐富多彩而內涵嫌單一的現代日本社會,成了世界上釵h專家探究的主題。一方面它是純學問的,為學問而學問存在;另一方面又可能帶著實用的目的,使人們從其中認識日本社會、從而掌握與其打交道的訣竅。另外,還有一些是純粹的異國旅遊隨筆,原本消遣好玩,但因故事性強、體驗真實,讀來生動有趣,反而容易留下深刻印象。
ˉ這些就是我們在書店裡看見有關日本的著作,包羅萬象,從高深的學識到輕鬆有趣的短文,來自各國人士的手筆,幫助世人了解日本。從中國人的立場來說,這些書有很高的價值。一是日本是亞洲最現代化的國家,它的成它釣銗D客觀的道理,了解這些道理有助於中國人本身的發展,二是日本在近代史中曾侵略中國,犯下難以寬恕的暴行。即使至今,日本人與中國人在政治、經濟和外交領域上依然糾扯不清,因此了解日本成了維護中國人利益的必然課題。
ˉ 企業家的日本觀
ˉ台灣企業家的日本觀是一個寶庫,代表著台灣的知識特色。這中間企業家或釣S有特別高深的文史哲訓練,也可能沒有讀過日本古典或近代的經典著作,甚至不一定知道村上春樹是何酗H也,但在長達數十年與日本公司—無論是個人或集體打交道的過程中,他們卻對日本人的思維或行為模式,有著深刻的感受和理解,並從實際的經驗中總結一套有系統的看法,做為本身應對的原則。企業家的觀點有其特色,主要是實際可行,而且由於產生於現實中,所以具有生動的故事性和較強的說服力,一部分的描述往往也能引人深思。
ˉ譬如與日本淵源深厚的辜振甫先生說:「跟日本人很多事情不一定在辦公室裡談,而是在其他非正式的場合。如日本人喜歡打高爾夫球,因為它是唯一可以一邊打球、一邊講話的運動。打一場高爾夫球,通常來回兩、三個小時以上,什麼話都可以講,所以可以好好捉住這樣的機會。有一次,一位大使被派到日本工作,去之前跑來問我怎麼跟日本人交朋友。我告訴他,和日本人在辦公室裡辦不了事,不如趁著打高爾夫球談正事。如果不打高爾夫球的話,喝酒也可以。由於重要的、關鍵的話往往只有一、兩句,叫女孩子陪著聊天,趁著酒酣耳熱的時候,談上一、兩句,比在辦公室裡一板一眼,搞得頭痛死了,要有用得多了。」
ˉ上面這種生活層次的心得出自擁有崇高社會地位的辜振甫先生口中,尤其顯得生動,展現出一副鮮活的形象,這種實際工作的需求產生對日本人的認識,絕不亞於抽象不實或純為說理的學問。
ˉ 趙鐵頭鐵腕制日
ˉ另外,曾經在擔任經濟部長期間,因禁止一千五百項日貨進口而名噪一時的趙耀東先生,對日本人的認識也有釵h引人深思之處,他說:「中鋼(趙耀東曾任中鋼董事長)採購的對象各國都有,對各國的談判方式也都不同,全是根據民族性而定。跟美國人做生意的時候,我們是二十四小時談判,因為美國人是急性子,講求速度,跟美國人談的是速戰速決,跟日本人談判則越快越不利。」
ˉ「我認為如果要向日本公司買機器,旁邊沒有其他的競爭對手,那個機器就別看了,這是個基本原則。如果你真的需要買這部機器,日本公司會立刻把價格抬得很高;反過來,如果你找到日本公司的競爭對手買,他們由於害怕自己的市場被其他外國公司打進來,那麼賣給你的價格也會刻意壓得很低,低到你難以想像。」
ˉ趙耀東是從長年與日本公司打交道的經驗,去了解日本人的特性,然而這些特性畢竟不會只限於商業領域,它們同樣會適用於廣義的經濟和政治領域。他擔任經濟部長的時候,以他對日本企業的認識來處理對日本的政、經問題,同樣清楚無誤。尤其在衝突裡,對對方可能的反應判斷中,這種認識起了關鍵的作用。譬如談到禁止一千五百項日貨進口的風險評估時,他說:
ˉ「我會這麼做是根據我過去和日本人打交道的經驗,我非常了解日本的民族性。如果你單方面求他,那一切都沒什麼好談的,必須讓他感到你有力量;如果你出手,必須確定他不敢還手。台灣單獨是沒有這個力量的,但是台灣可以利用當時整個國際輿論譴責日本的聲勢,順水推舟。當時,歐美各國反對日本實行非關稅障礙的聲浪極大,日本派出代表團出國處處遭人責罵,對台灣而言,這是一個千載難逢的機會。
ˉ因此,我算準下令禁止一千五百項日貨進口以催促日本改善貿易逆差問題,日本是不敢反報復的,因為這將踸E歐美各國對日本施加更大的壓力,對日本更不利。事後發展證明我的看法無誤,日本採取的是息事寧人的態度,派了部長級的代表來台,客客氣氣的,還承諾要購買更多的台灣貨,以退讓的姿態希望事情盡快過去。」
ˉ 江松木見解獨到
ˉ可見日本的商業文化體現的民族性,不會只限於商業問題上,它也代表日本人普遍的行為和思維模式,同樣也會表現在其他領域。千國企業集團董事長江松木發表了異於他人的見解,他說:
ˉ「一般人都認為日本人非常勇敢,不怕死;我的見解卻相反,認為日本的民族性基本上是膽小怕死的,所以日本人必須聚在一起,用團體的方式做事,舉例來說,一位日本大學畢業生,如果你叫他獨立去做事,極可能會張皇失措,嚇得哭出來;他不敢獨立作業,需要別人領導,需要有人讓他效忠。由於缺乏真正的膽識,他需要跟隨團體,服從上級的指揮。日本人從小沒有被訓練為領導者,卻一味被教導要服從,所以普遍膽子變得很小,完全依賴團體才能生存」。
ˉ江松木其實是指日本人單獨存在的時候顯得弱小無力,只有人人寄託於團體時才顯得強大,他指日本人本質上「膽小」是從另一個角度來看,不過其基本分析與一般的見解仍相當接近。另外在與日本公司談判中,他確實有一項鮮為他人言及的「新意」,他說:
ˉ「日本公司談判過程中的團隊精神和冗長的時間,雖然讓外國人很難鑽空隙,但應該知道的是,當日本公司拉長談判過程時,它本身也是越陷越深,最後沒辦法回頭,此時就會變成你的優勢了。如果合作案大致已經確定的時候,你再提出一些事情,他們很難退回去了,因為合作案是他們內部冗長的合議制下的結論,退回去的話,負責人會下不了台,會被同事看笑話,因此他們往往被迫接受你在最後階段提出的事情。我不是說你應該在談判的過程中刻意隱瞞意圖和條件,或者沒把話說清楚,而是說所有的事情都有其曖昧模糊的地方。就像做了四十年的夫妻,很多事情都不一定能真正說清楚,何況是才談了兩、三年的事業夥伴呢?因此在最後階段,利用合約上的曖昧語句大做文章,爭取本身的權益。在這一刻,在內部已反覆討論多次,而做出結論的日本公司是很難退回去的。」
ˉ這一段話相當精彩,因為它言簡意賅地點出日本人集團作業中明顯的空隙。釵h台灣企業家常說,日本公司常提出釵h優惠條件來吸引台灣公司,誘使台灣公司對其產生依賴,進而遭受控制,這是典型的「日本式陷阱」,同樣地,不知道江松木提出的建議能否稱為「中國式陷阱」呢?(摘自徐宗懋編「企業家對日談判術」一書,商周文化出版,洽詢電話:七七三—六六一一轉叢書部)本文完