童年染紅的小溪讓他行動 林敏雄告白5年生態投資

許多企業的產品策略，不是來自精算，而是相信。

五年前，商周封面故事報導「消失的老鷹」，許多企業人士都看到這篇報導，但認同的多，行動的少。卻有一家企業，很快做出改變。

當時，全聯董事長林敏雄把雜誌帶到飛機上閱讀，看見農藥毒死的鳥兒成堆，極為震撼，立刻要求部屬去找產地、找農民。

隔年，他們推出來自小農契作的老鷹紅豆，不僅大受歡迎，更被外界認為是全聯由「價格」走向「價值」的轉捩點。如今，老鷹紅豆契作面積由二十五公頃，擴大為超過兩百公頃，成為台灣生態農業的代表案例。

這看似衝動的決策，源自林敏雄童年經歷，他眼見穿越學校的小河，生物因企業排放廢水，集體死滅。

這讓他成為看不慣污染的人，甚至會具名向政府檢舉，哪家大企業偷排廢水。

如今，全聯推出「官田菱雉菱」，這是比紅豆更難的生意，為什麼要做？以下是商周獨家專訪摘要：

成本貴一倍購入老鷹紅豆
「等我頭腦搞清楚，才想可以賠多少」

商周問（以下簡稱問）：全聯第一支生態農產品老鷹紅豆，是從商周報導發想而來，為什麼它會觸動你？

林敏雄答（以下簡稱答）：我當時是在飛機上讀的，裡面有張照片我印象很深：十公頃的紅豆園，居然有兩、三千隻麻雀的屍體，老鷹又去吃麻雀。鳥的屍體堆那麼高，那田主人還拿到神農獎，這是非常大的諷刺欸！神農獎得主的田都這樣，老鷹都死了，人吃了會沒事嗎？

問：但這也不關你的事啊。

答：我在賣農產品啊，怎麼不關我的事？我一下飛機，在國外就打回來了，我說你（部屬）給我找出這地方在哪裡，總收成多少？不用除草劑，會減收多少？答案是大概會減收一半。我就說：「那叫他不要放藥，我們就用總收成的價格跟他買！」

問：意思是收購價高了一倍？

答：對啊。其實我當初只有答應第一期，十幾公頃。後來為什麼一直收呢？（嘆氣）不然他可能又會繼續用（農藥）啊⋯⋯。

問：成本貴一倍，你有想過全聯可能少賺，或消費者會不會接受嗎？

答：我沒想那麼多啦！全聯本來就是從讓利開始的，我開到三百間店才損益兩平，做這個（老鷹紅豆）也是，等我頭腦搞清楚了，我才想到說要看看口袋裡剩多少錢，預計可以讓它賠多少，是用這個心情去做的。

我的售價也沒有提高，老鷹紅豆的銅鑼燒，一片不到十塊錢。現在光老鷹紅豆銅鑼燒，一年（業績）大概就二億五千萬了！用量去cover（覆蓋掉）價格，到一個量，廠商再給我一點利潤，管理費再降一點，就可以平衡了。前提是品質不能差，品質一差就死了。

問：銅鑼燒都賣到二億五千萬了，這代表賣生態農產品，還是可以賺錢的？

答：我當初目標是能打平就好，但現在是有賺一點點了。

你不能要求每項東西都賺錢。例如生鮮，做到現在都賠錢，但它占營收才二○％，我還有八○％的乾貨是賺錢的啊！我一開始做生鮮，就有準備了一筆預算去讓它賠，因為我清楚它的定位就是帶路雞。對每一項產品的定位都要清楚，做生態農產品也是一樣道理。

菱角加工方式至今沒想出來
「先判斷是否擴大，不能給錯誤期待」

問：企業就是將本求利，環保不是企業成立初衷，但你為什麼會對這議題這麼在意？

答：有一件我小學時代的事情，讓我印象非常深刻。

我是戰後第一批嬰兒潮，有十個兄弟姊妹，家裡很窮，我上小學才買第一雙鞋子。我去讀書，學校裡有一條小河，有三斑魚，還有各種彩色的（魚），我們會去抓來放水缸裡養⋯⋯。沒多久，紡織廠開了，它一染布，那個水就一下紅的、一下青的，再後來，皮革廠也開了，水的顏色變得更深，本來我們最快樂的地方，魚都死光了，什麼都沒有了。

這件事情，讓我對企業環保問題非常注意。像我們的物流廠都在工業區，我就注意到，裡面有間很大的企業，一碰到下雨，污水不處理就給它排放出去。我匿名檢舉了幾次都不了了之，我後來很生氣，就去具名檢舉。

問：你真的直接用全聯林敏雄的名義，去具名檢舉？

答：對啊，我管他的！我不怕得罪他，那企業老闆也知道我是誰啊！後來就有比較收斂了。我只是覺得，你有賺錢，你又有污水處理設備，為了節省成本就這樣放，那怎麼可以！很多台灣企業的整體觀念，還是停留在那邊（過去），很多企業很可惡，排放有兩支管（指偷排）。

問：雖然你很重視環境，但不代表全聯就要去做生態農業，以全聯業績來看，這塊實在太小，不做也不會怎樣，更何況菱角比紅豆更難操作。

答：我跟你說，我如果沒聽到喔（菱角和水雉的狀況），不做也不會怎樣，但我已經聽到了啊！

問：你的部屬沒有大力勸阻你，說菱角會賣不動？（坐在他旁邊的負責主管猛點頭）

答：（大笑）正反兩面，大家都給我很多意見啦。老實說，菱角確實耕種面積不大，吃的人比較少，加工也很難做。紅豆我可以保存很久，做成銅鑼燒、麵包、甜湯⋯⋯，菱角哪有辦法？（加工方式）我們到現在還沒想出來！

所以現在先試試看，從銷售狀況來調整，再判斷是不是擴大，不能給人家（農民）錯誤期待，固定的量我們一定會收，但也不要盲目搶種，會變成災難。菱角如果研究沒什麼出路，就不要鼓勵大家做大，可以鼓勵做別的（作物），能做的一定盡量做，重點就是讓他可以長期生存，久久做下去比較重要。

問：你們推出老鷹紅豆後，很多通路也開始跟進做生態農業，你怎麼看？

答：台灣現在跟我競爭的，包括家樂福、好市多、大潤發跟頂好，全部都是外國企業，只有我是本土的企業，而且漁牧業我們都有涉及到，我不做誰做？其他都太小，太小它可能會吃不下（前期虧損）。

他們（外商）是專業經理人制，兩年換一任總經理，他有經營績效的壓力，這件事一開始不賺錢，需要大股東支持。而且就算做（生態農業），也是要很精算，不賺錢就要立刻收，專業經理人優先考慮業績，怎麼有辦法撐下去？

好事變商機，持續性最重要！
「放大心胸，消費者就會擁抱你」

問：我們都希望好事也能變商機，你做了五年多生態農產品，要讓產品叫好又叫座，有什麼訣竅？

答：持續性最重要。一個產品故事再好，要擴散都需要時間，如果沒有心，沒有持續做，找多少媒體來曝光都沒有用。

因為我沒有上市上櫃啦，有這個決心，做起來比較沒有包袱。但我覺得大原則是不變的：放大你的心胸，消費者就會擁抱你。

林敏雄特地戴上眼鏡，專心閱讀老鷹公主林惠珊送他的卡片，上頭顯示自2015年來，老鷹數量正一路攀升。

林敏雄特地戴上眼鏡，專心閱讀老鷹公主林惠珊送他的卡片，上頭顯示自2015年來，老鷹數量正一路攀升。(攝影者：楊文財)｜放大原圖