從砌磚工人到教堂建築師

我聽過一個關於領導的故事，那是在甘迺迪擔任美國總統時，他為了打造美國夢，計畫把太空人送上月球，於是一個超級專案成立，有人打造太空船、有人訓練太空人、有人負責公關宣傳……。

如果你帶過三百人以上的組織，你會知道要讓每位成員都明白自己的任務，又與他人密切合作，如期如質達成使命，有多不容易。

有一天，甘迺迪到了美國太空總署（NASA）視察，遇到走廊上的清潔工問他在忙什麼。令人訝異的，他不是回答：「我在掃地。」而是自信的答：「總統先生，我在協助把第一位地球人送上月球。」

連一個清潔工都清楚知道Why，而不迷失在掃地的個人單點工作，這是一流的領導。

常見的情景是，當你問一個工作者，為何這件事要如此做，通常得到的答案會是，「規定就這樣。」「以前的人都這樣做。」然而當工作者只記得What（做什麼），但卻忘了最核心的Why（為何而做），在數位時代是非常危險的。

過去的企業組織分工就像一根根獨立的煙囪，行銷部負責市場研究；產品部根據其資料生產產品，完成後交給業務銷售；財務負責管帳；資訊部負責搞定系統，瀑布式直線流程，大家各自負責不同的KPI。

但當網路拆掉市場供需兩邊的高牆，顧客喜好快速變動時，這種各行其是、缺乏跨部門合作的僵固組織，不僅容易做出短視近利、兄弟鬩牆的動作，更無法以顧客為中心，從點成面的整合組織資源，提供適切服務，企業於是陷入瞎忙循環。

現在是改變單點煙囪式架構的時候了！前些日子，商周集團的組織架構也做了歷史性變動，我將原先的「資訊部門」改名為「網路商業中心」；我也在內部發了一封主旨為「從IT到Internet」的信。從字面上來看，這兩個英文字的字首同樣是I，字尾也都是T，但是在字首字尾中間多加六個字母後，卻形成了兩個不同意義的字。

過去的IT部門，站在組織末端，被動接受前線單位的需求、寫程式。但我說從現在開始，Internet中心要站到第一線，與前線單位共同面對外部客戶，從技術思維轉向市場思維，根據客戶的痛點、使用場景，運用網路的思維，以科技提供最佳解決方案。

這是為了落實know why的動作。改名之前，我與部門同仁進行了三場深度對話，一次次，我看到每個人的眼中都發出亮光。而在這次新冠疫情中，我們在短短兩週內成立跨部門專案，開發出新產品，我看到網路商業中心同仁站到第一線的積極、主動，再度證實了know why才是高效領導的核心。

因為當一個人知道為何而戰，層次自然就從一個砌磚工人升級為教堂建築師，潛力被放大，能力也自然進階升級了。