英雄淡出團隊勝出

職場西遊記

進入21世紀,有6成跨國高階主管認為團隊是企業勝出關鍵。個人秀(one man show)已經落伍,因為除了能力外,還要有團隊力!畢竟,知識經濟時代,就是一個「英雄淡出、團隊勝出」的時代。

職場西遊記

職場西遊記 (攝影者 .楊文財 )

一群不再年輕的跨國總經理在攝氏四十度的高溫下合力把木造屋頂架上樑柱,口中還大喊:「one、two、three!」這個場景稀奇。

十月二日,滿地一片黃沙的墨西哥提瓦那(Tijuana),三棟二十坪的白色斜頂木造屋矗立,宛若沙漠裡的小白花格外醒目。更特別的是,這可是由來自全世界二十八個國家、四十二位迪士尼(Disney)總經理與高階主管們花三天時間,脫下西裝捲起褲管搭建而成的。

這群迪士尼最重要的高階主管們,暫停手邊的工作、放棄舒適都市生活,飛過半個地球到墨西哥碰面,在大太陽下一起蓋房子,晚上還得窩在兩個人一間的平價飯店裡,聽著別人的打呼聲入眠。學問何在?

「就是要我們一起凝聚向心力。」迪士尼台灣區總經理曾文泉說。答案不在蓋房子而在「一起」這兩字。

迪士尼已經舉辦五年蓋房子的儀式,過去都只有美國總部的高階經理人參加,今年特別開放全球報名。隨著全球化的到來,跨國的團隊合作日漸頻繁,迪士尼總部因此透過蓋房子,深化高階經理人體認團隊合作的重要。

時代更迭
勞力分工式微,腦力合作崛起

場景拉回台灣。

十一月初,屏東縣恆春的後壁湖漁港,艷陽高掛,海水的鹹味漫淹在空中。六十四歲,外表黝黑、頭髮發白的老漁夫吳府,已經有五十年在海上和飛魚搏鬥的經驗了。看著有些斑駁的漁船一艘艘靜靜地停在港邊,這天不出海的他笑著說,捕飛魚是需要很多漁夫合作才能完成的工作。

講到捕飛魚,地方上無人不知吳府有個默契十足的飛魚團隊。每年四、五月,身為漁撈長的他都會帶領著四艘船,二十一個人邊唱著台灣小調,邊往蘭嶼外海捕飛魚,一趟一星期。

船一駛到定位,吳府便會拿起對講機下令兩艘船拉起三百公尺長的麻繩。接著,每隔三十公尺就放一個人下海拉住繩子,十個人就這樣在海上載浮載沉,一手拉繩,一手來回揮動趕著魚群。等到飛魚漸漸集中,一聲「放網」令下,五十公尺長的魚網立刻撒在海面,由另一組人從船尾接續潛到海底四、五層樓深處,收魚網。

吳府的兒子吳春正說:「這個捕魚技術,過不久很可能就會失傳了。」二十年前,後壁湖這裡捕飛魚的漁夫還有一、兩百個,漸漸地人少了,很多漁夫的兒子都穿起西裝去都市工作,岸邊不要的漁船越來越多。

總經理蓋房子和漁夫捕飛魚,兩種團隊合作,呈現新舊更迭。

捕飛魚,是過去勞力密集時代的團隊合作,是「手腳團隊」。然而,隨著台灣經濟轉型,這樣靠勞力的團隊逐漸式微;另一方面,二十一世紀知識經濟時代叩門,越來越多知識工作者崛起,需要像這群蓋房子的總經理般,腦力代替手腳,一同合作完成任務。

在知識經濟時代,個人如此,公司的掌舵者更是如此,懂得掌握團隊力的企業,越能勝出。被美國《財星》(Fortune)雜誌選為亞洲風雲企業家,有著「企業救難大師」之稱的卡洛斯‧高恩(Carlos Ghosn),大師封號的背後便是懂得善用團隊。

一九九九年,日本第二大汽車公司日產汽車(Nissan)離破產命運距離咫尺,債務兩百二十億美元(約合新台幣七千一百億元),連續七年虧損。同年,法國雷諾汽車入股,高恩被賦予改革重擔。

他上任第五天,就成立了九個以中階主管為主的跨部門團隊,強迫員工進行跨部門協調,找出問題、分享資訊,同時,他也全程參與。

「過去日產的最大問題就是左手不知道右手在幹嘛?」台大國企系教授李吉仁分析,高恩上台急著成立團隊,善於組織跨部門團隊的他,若不是團隊成員給了很多削減成本的做法,今天的高恩也不會寫下日產一年就轉虧為盈的驕傲。

時代趨勢
一位好領導者,不如領導團隊

一九九八年全球前五大的獵人頭公司孔費(Korn / Ferry International)與《經濟學人》(The Economist)針對跨國公司高階主管所做的研究調查指出,未來十年內,對全球公司擁有最大影響力的人是誰?六一%的人的答案是「領導團隊」,只有一四%回答「一位領導者」。

甫在台灣出版的《孫悟空是個好員工》一書,把《西遊記》的故事運用到現代管理上。作者成君憶指出,即便是力量強大的孫悟空,若是沒有依靠西遊記其他的成員協助,也無法完成西方取經的任務。取經途中,孫悟空為了解救被紅孩兒俘虜的唐三藏,與豬八戒、沙和尚聯手大戰紅孩兒的三昧真火:


火光中,孫悟空又急又氣,竟不避烈火,反而一頭鑽入火海,要找妖怪拚命。紅孩兒見他來到面前,猛地一口濃煙噴在他的臉上。孫悟空只覺得眼花撩亂,腦袋腫痛,全身又癢又燥……弄得火氣攻心,一口氣接不上來,昏了過去。
——《孫悟空是個好員工》,箴言十八


這時豬八戒趁混亂中救了師兄孫悟空,才讓他有機會飛去請觀世音菩薩降伏紅孩兒。這說明即便是力量強大的孫悟空,也無法一人成功。見諸於卓越企業,許多看似一人成就的工作,幕後都有團隊的支持。

3M每年平均發明五百項專利,這背後其實由全球七千個研發人員的腦,共同協助。進入3M二十六年,發明二十六個專利的盧詩磊說:「他們即使挖角我也沒用。如果不是3M的制度,我發明不出來。」盧詩磊的名片上寫著「亞太區首席科學家」,首席只有一個,背後團隊卻來自世界各地的3M科學家。

而讓3M每年超過五百個專利的秘密只有一個:「便利貼文化」。

紅、藍、黃、綠,超過十種顏色的便利貼,幾乎蓋住四面牆壁,上面還寫滿密麻的文字。這是盧詩磊十多年前第一次踏進美國3M研發總部,看見的「奇景」。牆壁一角還有個穿襯衫的經理正蒐集牆上某區的便利貼,仔細端詳上面的文字。

「這是我們蒐集研發人員創意的方式。」盧詩磊解釋,只要有一個新發想的創意,研發人員便會把自己的想法寫下來貼在牆上,而且不署名。

因為重視團隊,所以3M的物質獎勵,非常「簡陋」。創意最後被執行成功變成專利之後,公司便會回溯去尋找最初發明專利的員工,並且在每年的秋天請他出席一場「三明治派對」。會場上,除了頒給一張獎狀外,還有一場輕音樂午宴。員工獲得的只是一份薄禮:享受不到新台幣一百元的美式三明治和果汁。

時代潮流
一人大師,變三人行必有我師

盧詩磊解釋3M的團隊文化,因為專利發明,這不是一個人的功勞、不是一人藝術,而是集體創作。

許多過去一人就可漂亮打仗的「師」字輩,隨著腦力團隊崛起,現在都成了「三人行必有我師焉」的團隊。

工業設計師便是一例。

十年前,一個設計師可以設計許多產品,但隨著產品本身日益複雜,走向數位化,例如手機內部的零件上百種以上,這時一個設計師絕對無法包山又包海。

台灣飛利浦設計中心資深設計經理黃明仁回憶十年前的情形,一個產品只要上下殼可以合起來,就可以拿去賣。

而全球設計界公認的鬼才菲利浦.史塔克(Philippe Starck),早在三十歲的時候,就成立工作室,背後有超過三十個專屬設計師,替他設計產品。其中,有人替他分析市場趨勢、研究各國文化等等。這意味著許多掛著史塔克名字的作品,是他出概念,別人幫忙抬轎。

會計師也是如此。「這三、四年,我們的會計師出去,可都是一卡車的人。」勤業眾信會計師事務所總裁魏永篤如此打趣地比喻,「一卡車」,從四個人到五十個人都有,主要看公司規模。而光是光寶集團,旗下就有將近五十位組成的會計師團,二十四小時待命。

時代特色
全球支援,突破地區文化差異

魏永篤表示,只要客戶去大陸設廠、美國發存託憑證,這些會計師就全球走透透,以前的帳本一小本,現在的都是一疊厚。除了財務報表外,還要會做國際移轉計價、租稅規畫的工作。

此外,腦力團隊還有一個特色,「全球支援」。

台灣飛利浦設計中心,十一月十五日早上,荷蘭總部來了四位設計師,剛下飛機就直奔台北龍山寺、故宮等地研究東方文化。「他們實地調查後會做成報告,成為未來公司要設計東方風格產品的依據。」台灣飛利浦設計中心總監陳禧冠說,雖然台灣只有八個人,但是全球飛利浦總共有四百五十位設計師,隨時後勤補給支援。

以台灣主要負責的液晶螢幕為例,從概念開始,就有總部市場趨勢設計師給產品定位,甚至還有專門負責顏色、材質的設計師會從全世界E-mail意見。有一次,黃明仁設計一款螢幕,送到總部「鑑定」,結果專門負責人體工學的設計師,認為腳架高度不符合西方人體型,要求修改。這個經驗讓黃明仁學到,原來他不只設計台灣產品,更是全球產品。

顧問業也打群體戰。麥肯錫(McKinsey & Company)一向都以專案管理執行顧問服務。來自全球七千位、超過四十五種國籍的顧問隨時等候差遣。

在公司內部有個員工資料庫,每次只有各地有客戶需要服務,專案經理就可以上內部網站輕按幾個鍵,例如「會講西班牙文」、「要有零售業經驗」等關鍵字,最後再敲下Enter鍵。不消半刻,一個個候選人便會像魔術般躍上螢幕,即便遠在半個地球外,也會立刻飛來加入三到五人的專案團隊。進來兩年的分析師張茂嵩,執行過六個專案,「每次都有完全不認識的外國人加入。」他說。

時代風格
團隊想要勝利,信任是大關鍵

中央大學人力資源管理研究所所長林文政表示,過去的團隊主要是部門內成員的合作,現在的團隊則是跨部門、甚至是跨國界的合作。

然而,團隊合作不等於團隊勝利,差異何在?「信任與角色互補。」惠悅企管顧問公司台灣區總經理王伯松說。

「信任」二字,對於台灣小尺寸面板模組第一大廠的中日新科技總經理劉明而言,感觸良多。一九九九年,劉明拿著創投的一億五千元成立公司,著手STN(超扭轉向列型)模組,然而,公司前兩年虧損了三億元,原本的董事長對於遲遲不獲利這件事,在一次會議上,當場指責他。後來,甚至為了一張機票懷疑他的操守,這讓他相當難堪。

由於沒有信任,之後任何營運計畫都被阻撓,「最後董事長甚至提議解散公司。」他說,高層團隊分成兩派人馬,為此他找上當時副董事長謝榮顯協調。二○○一年三月,謝榮顯接下董事長,讓劉明得以放手經營,兩年後終於轉虧為盈,並在今年上櫃,EPS(每股稅後盈餘)預計三‧二九元。「若不是換了願意信任的董事長,現在的中日新應該解散了。」劉明感慨地說。

然而獲致信任,談何容易?

《西遊記》裡,故事講到三分之二,唐僧因為孫悟空三打白骨精,而憤怒地將屢次保護他的孫悟空逐出隊伍三次。

今年六十九歲的謝榮顯說:「為了觀察總經理,我整整花了兩年時間,才真相信他。」他舉例,只要總經理去哪裡辦事,他事後都會撥個電話給對方詢問:「和總經理談得如何啊?」而在剛接下董事長職務時,他也會從客戶甚至競爭對手那邊打聽總經理的為人處事。逐漸地謝榮顯才敢整個將公司交給他。

而在形式上,團隊中的角色互補也是關鍵。

在《孫悟空是個好員工》書中,提及這四個角色能完成西方取經任務,是因為四個不同個性能力,彼此能夠平衡產生的綜效。明基電通董事長李焜耀表示,公司要成長,一定要找多元的人。換言之,就是要有人穿西裝、有人穿牛仔褲。

如果五十六歲漫畫家蔡志忠穿的是老式西裝,那將蔡志忠旗下「莊子」、「老子」漫畫做成數位多媒體的甲馬創意,這些三十位平均二十五歲的年輕人肯定是牛仔褲。「這是新、舊腦的結合。」甲馬創意副總蔡元隆表示。政治大學科管所兼任教授吳靜吉解釋,以往的文化創意未來要換上新面孔延續,正需要不同專長的人結合。

從二○○一年蔡志忠便和這群電腦動畫設計師合作,由蔡志忠提供人物原稿,而設計師將場景、腳本著上顏色、配音、電腦製作,總共有一、二十道流程。一個一小時的動畫,為什麼要集合三十人費時兩個月才能完成?

蔡元隆舉例,光佛陀的衣服線條,就花了兩個月修四次。由於衣服線條會因為纏繞的方式,代表不同意涵,最後一次蔡志忠甚至當場用鉛筆畫起佛陀衣袖幾十張分鏡圖,這才讓這群小夥子明瞭原來要這樣畫。如今,蔡志忠的漫畫已經有十本從黑白靜止變成十二小時的彩色動畫;其中「孫子兵法」更是台灣去年在國際卡通動畫節唯一受邀的台灣作品。

時代精神
夢幻團隊,不需要個個是英雄

在腦力團隊時代,夢幻團隊不都由天才組成,而是一群不同能力分配的人組成,如同《西遊記》一般。如果故事裡的主角全是孫悟空,這樣的團隊鐵定不會成功,也不有滋有味。

管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)認為,現在的公司充斥著知識工作者,這些公司的特點是「工作單位是團隊,而非個人的總和」。

吳靜吉也看到,資訊爆炸時代的英雄角色變化。他說,現在知識擁擠,兩、三年就有新技術發聲,因此不論多麼傑出者都必須學會和別人合作,才跟得上高轉速時代。

如果,你問:「這是一個什麼樣的時代?」有一個課本還來不及更新的答案是:英雄淡出、團隊勝出。


無國界 在知識經濟的時代,麥肯錫可以從7,000人裡找到最棒的人,組成跨國團隊,創造高效率的團隊成功。

*
團隊教育:教你會領導、也會被領導

團隊教育雖被認為越來越重要,但目前國內的學校教育少有相關課程。國外教育經驗值得借鏡。

美國西點軍校,新生一入學就深知「合作才能畢業」,彼此互通信息了解學校動態。入校一年後的巴克納野營演習,更是團隊合作大考驗。六個人一組,爬上十公尺高的高台,每個人都要爬上再爬下,不必講就知道一定要合作。

另一著名訓練則是把學生分為三十五人一組,各組限時完成活動組合橋,每塊橋面及樑柱都重達數百公斤,要眾人之力抬起。西點軍校把戰場架設臨時陸橋運輸物資的實景搬到課堂上,上了一堂最佳的團隊合作課。

曾經在美國、瑞士接受過團隊教育相關課程的中央大學人力資源管理研究所所長林文政,開設了一門「團隊建立與領導」的課程。

林文政本身在雀巢、國泰、台新、遠紡等企業開設團隊教育訓練課多年,也曾協助匯豐汽車、新竹商銀建立團隊合作機制。他觀察,企業逐漸意識到團隊合作重要,邀他開課的企業也越多。

確實如此。世界最大化妝品集團L'Oreal每年刻意在校園舉辦L'Oreal Marketing Award活動,學生模擬品牌經理角色定出行銷方案,並製作新產品模型及實體廣告,遊戲規則明訂每個組員都要上台報告,團隊精神與簡報表現占評分一五%。兩年前曾與政大企研所同學組隊參賽並獲全球第二名的分析師張茂嵩回憶,這個活動讓他體會團隊一定要「用其所長,勿用其所短」,把隊友長處發揮到淋漓盡致。

麥肯錫公司的BCR基本顧問準備班(Basic Consultant Readiness),則刻意把不同背景新人分在一組,每人輪流當組長,為期一週的個案研討、互動分享,訓練新人一開始就成為團隊。麥肯錫副董事林紹婷說:「你會領導,也要會被領導!」

(文●守寍寍)本文完