有一年公司來了位知名外商資深主管,銜命要整頓公司,董事長對他寄與厚望,賦予他總經理一職,期盼他能改變公司積習已久的文化。

新官上任三把火,他的第一把火就是把所有一級主管全叫到會議室裡,將他對企業的期望、計畫全部丟到投影片上。兩個小時裡,聽他口沫橫飛說著,彷彿才剛到職的他已經在這工作數年。他試圖透過對於營運公司的想法,讓我們認識他,並且接受與理解他的專業與經驗。

第二把火則是會議才剛結束,立刻馬拉松式的接續下一輪,第二份投影片丟出來,滿滿都是數字目標,營運績效目標大剌剌地寫上「年度營收成長目標150%」,並且「成本支出至少降低30%」。相關部門主管你看看我、我看看你,沒人知道這目標從何而來,也沒人知道降低成本背後的運作道理。

他正講到興頭上,第三把火繼續燒。他提出幾大方針:「部門人事精簡、非必要開銷減半、工作全部上報、作業流程標準化。」這是一間標榜新創精神的公司,頓時好像進入工作作業與管理的時代。

燒完整整三把火後,他開心的介紹自己過去的豐功偉業,殊不知,參與會議的每位主管也正同時透過群組私聊的方式議論著他的事蹟。其中一位主管發訊息寫道:「講得那麼好聽,那是過去公司大,靠著企業光環,恰巧走到風口上被吹了起來,又不是他自己做出來的功能或貢獻。」立刻又有人呼應:「知名外商嘛,恰巧碰上起飛的時機點,市場又都這公司獨大,誰能跟他們競爭。」群組內瀰漫著這類氛圍。

會議結束後,他算是正式就任總經理,卻不知茶壺裡的風暴正要開始。他先是要求各部門主管,把各項工作做成流程圖,將每一個工作項目會怎麼串接、關聯,各個工作階段又會怎麼處理,全給流程化。

當大家正在煩惱的時候,他同時一個個主管私下約見,說是要談談流程化的方法。我們起先以為他有不錯的方法要分享,結果卻是:「請你們做流程化圖表,有沒有問題?」主管:「大致上可以配合,你有什麼更好的建議嗎?」他回:「這是你的問題,怎麼會拿來問我呢?」頓時,每個主管都對他的回應滿頭問號。

到職滿三個月後,他大致對公司日常營運的事務有一定程度瞭解,此時開始定期召開經營會議。他要求會議只報告:「部門績效達成狀況、遇到問題與解決方法、需要跨部門協助之項目。」平常因為忙碌,少有一次跨多部門開會交流的機會,可能這樣開會的做法可以讓開會變得很有效率,順便解決大家在跨部門溝通時,遇到資源不足、不協調的狀況。

第一次會議召開,由他主持會議,請各部門主管報告績效目標。第一位才剛報告完,他立刻跳出來說:「目標你訂的,沒做到怎不想辦法?現在還差很多要如何補回來?」

該主管的表情滿是錯愕,只好平淡回說:「再做就是了。」

他很不滿意,當下聲量拉了起來說:「你給我想辦法,目標沒達成,就是要告訴我怎麼做到,清清楚楚告訴我可以做到的方法,我不想聽你講一句再做就是了!」主管面色鐵青,話也不回的不想理會。

第二位主管報告,一樣距離目標還差一些,他再次展現不悅:「你部門表現不佳的話,小心你工作不保。」

這場會議之後,他算是跟整間公司的一級主管們正式開戰。

稍微有心的主管想要解決問題,於是主動去找他,我也是其中一位,心中多少抱持著對工作的熱情,想聽聽看他的想法。我才踏進他的辦公室,他開口就說:「講重點,我沒時間多聽你說,要就告訴我你打算怎麼做,我覺得可以就做,不可以就想別的,別拿我的時間來跟你討論。」我還沒來得及開口,已經決定閉嘴,只想講幾句原先準備的資料。說完,他立刻回我:「你想做的事情是絕對不會發生,去給我想別的,不然請你來做什麼?」我摸摸鼻子走出辦公室,不到15分鐘的會議時間就這樣被打發。

後來,每一位去找他的主管都遇到同樣狀況。他不想了解也不想參與我們正在做的事情,他只想看到數字目標有按照當初訂定的呈現,「討論」不在他的負責項目裡。跟他開會,永遠都是:「你告訴我怎麼做,我來告訴你可不可以,不要問我要怎麼做,想辦法的人是你不是我,我的時間不是用來跟你想事情、想方法,而是要用來做我該做的。」所以,大家習慣不再找他談,他也被人戲稱為「無腦數字天王」,公司越來越多大小事沒有人想對他講,也不願意跟他多談,而他還對自己管理公司的一套相當自滿。