一兩個平庸員工，會拖垮整個公司？Netflix創辦人：別讓「職場3鬼」混入團隊

2001年春天，危機來襲。第一波網路泡沫破滅，無數網路公司倒閉消失。所有創投基金都中止了。我們一夕之間籌不到公司運作需要的周轉資金，而我們的公司又遠稱不上賺錢。公司士氣低迷，而且即將再往下挫，因為我們必須解雇1/3的員工。

我找馬克和派蒂．麥考德（Patty McCord）坐下來商量——派蒂是從Pure Software跟著我過來的同事，當時擔任人資長。我們仔細審核每一名員工的貢獻。沒有誰表現明顯特別差。所以我們把員工分成兩堆：80名表現最佳的員工，我們會留下；40名相較沒那麼出色的員工，我們會請他走。那些獨具創意、工作成績亮眼，而且與他人合作融洽的人，自然立刻分進「留下」那組。難是難在有很多介於及格邊緣的案例。有些人做同事做朋友都是好人，但工作表現平平。也有些人是工作狂，但判斷力不穩定，時常需要手把手地教。少數有幾個特別有才華，工作能力也強，但是愛抱怨或悲觀消極。這些人多半都得離開。可以想見，這個過程一點也不輕鬆。

我太太總說，宣布裁員前那幾天，我簡直如坐針氈。她說得沒錯，我擔心辦公室的士氣會盪到谷底。我深信在我打發了他們的朋友和同事以後，留下的人也會覺得公司待員工沒有誠信，所有人到時絕對都會很不滿。更何況「倖存者」還必須扛下離開的人的工作，可想而知一定會有很多抱怨。我們已經資金短缺，還承受得了士氣再瓦解嗎？

裁員的那一天到了，場面一如預期的難堪。被裁的人有的哭了，有的摔門，也有人氣得大吼大叫，到中午才告一段落。我則默默等待風暴進入下半場，也就是留下員工的反彈⋯⋯沒想到，除了幾許眼淚和明顯可見的悲傷之外，所有人都很平靜。接下來幾星期，氣氛大幅好轉，我一開始還不知道為什麼。我們依舊處於共體時艱的狀態，而且才剛裁了1/3員工，但辦公室卻突然活絡起來，迸發熱情、活力和創意。

幾個月後進入耶誕節假期，DVD播放機是那年熱銷的禮物。到了2002年初，我們的郵租DVD生意再度飛速成長。轉眼之間，我們的工作量翻升好幾倍——儘管員工數比之前少了1/3。令我驚奇的是，同樣是這80個人，他們處理所有工作的熱情似乎更勝以往。他們的工作時間拉長了，鬥志卻極高。不只是我們的員工變快樂，我早上醒來也等不及想去上班。那段日子，我每天順路載派蒂去公司，她也住聖克魯斯，每當我轉進她家門前，她幾乎都是雀躍地跳上車，臉上掛著大大的笑容說：「里德，這到底是怎麼回事？這就是戀愛的感覺嗎？難不成是某種化學作用，這種興奮感之後就會消退？」

派蒂講到了重點。整個辦公室感覺就像充滿了瘋狂愛上工作的人。

我不是在提倡裁員，而且也慶幸Netflix自此以後不必再做相同的事。但在2001年裁員風波之後那幾天，乃至於那幾個月，我發現了幾件事，徹底改變我對員工動力和領導責任的理解。我突然有所領悟，我對人才密度在組織中發揮的作用認知從此不同。我們從中學到的經驗，成為後來指引Netflix走向成功的基礎之一。

2001年裁員事件後，派蒂和我花了數十趟通勤車程討論這件事，想知道公司的工作氛圍怎會突然急轉彎向上，我們又該怎麼做，才能維持這股正向的動能。我們漸漸明白，我們的「人才密度」急遽提升，正是公司進步的推手。

優秀的人會幫助彼此進步更快

每位員工都具備某些才能。過去我們有120人的時候，有些員工才能出眾，另一些能力平平。總體來說，我們有相當的才能分散在全體人力之中。裁員以後，因為只留下最有能力的80個人，我們的才能總量減少了，平均每名員工的才能值卻提高了。因此，我們的才能「密度」提升了。

我們發現，人才格外密集的公司，也是人人都想效力的公司。高績效表現的員工在整體人才密度高的環境裡，尤其如魚得水。

我們的員工從彼此身上能學到更多，團隊的績效也更高。這又提升了個人的動力與滿足感，進而帶領公司整體實現更多成就。我們發現讓周圍環繞菁英，能讓原本已經不錯的成果彈射到全新境界。

最重要的是，與真正有才能的同事一起工作令人興奮、帶來鼓舞，而且充滿樂趣——相較過去只有80名員工，今日公司已有7000名員工也一樣。

我經由事後觀察發現，團隊如果有一兩個人能力僅勉強勝任的話，會拉低團隊所有人的表現。如果你的團隊有５名優秀下屬，另兩個差強人意，那這兩個勉強勝任的員工會：

• 耗盡主管心力，主管照顧優秀員工的時間減少。
• 降低團體討論品質，拉低團隊的總體智商。
• 迫使其他人必須養成另一套方法與他們共事，損害效率。
• 劣幣驅逐良幣，迫使追求卓越的人離職。
• 形同告訴團隊你能接受庸才，使問題更加複雜。

對優秀菁英來說，好的工作環境不在於辦公室裝潢鋪張、有漂亮健身房，或午餐有壽司吃到飽。身旁環繞有能力又懂得合作的人才，這些人又能幫助你變得更好，這種喜悅才是重點。當每個成員都很優秀，工作表現就會出現正向循環，員工能彼此學習、激發彼此的動力。

表現會傳染

你手下有平庸的人，會讓許多原本優秀的下屬也表現平庸。但若你的團隊全部由表現優異者組成，每個人都會激勵彼此做到更好。

學生不知道，有些組內其實混入了演員，分別扮演以下幾種角色：「懶鬼」不參與討論，會把腳翹到桌上，傳簡訊和人聊天；「討厭鬼」會嘲諷挖苦，說些「你太扯了吧？」和「看來你根本沒上過商學課」之類的話；還有「憂鬱消極鬼」，臉上一副他家貓咪剛死掉的表情，抱怨任務做不到，質疑團隊不可能成功，有時還會乾脆趴在桌上。演員不會向其他組員透漏身分，其他人以為他們是一般學生。

菲普斯教授首先發現，即使小組中其他組員特別聰明又有能力，但一個人的不良行為仍會拉低全組的效率。這一個多月的時間，他進行了數十次試驗，組內有不良成員的組別，表現比其他組整整差了3成到4成。

這些發現顛覆了幾十年的研究，過去的研究多認為，團體內的個人會屈從團體的價值觀和行為準則。但事實卻是，某一個人的行為會快速感染團體其他成員，即使團隊才相處45分鐘。

菲普斯教授解釋：「令人驚訝且不解的是，團隊中的其他人為什麼會開始出現那個人的特質。」假冒者是懶鬼的時候，組內其他人也會對企劃失去興趣，最後總會有人跳出來宣稱任務其實也沒那麼重要。演員扮演討厭鬼，組內其他人也會開始互相羞辱，話中帶刺。演員如果是憂鬱消極鬼，影響最明顯。菲普斯說：我還記得我看到其中一組的影片。一開始所有組員都坐得直挺挺的，活力充沛，等不及想挑戰這個可能有難度的任務。但是到後來，每個人姿勢都垮了，頭都趴在桌上。」

菲普斯教授用實例說明了我和派蒂在2001年學到的事。團隊裡即使只有少數表現平庸的人，他們的表現仍有可能傳染給其他人，拉低整個組織的表現。

我們大多數人應該都能想起人生中有過的類似時刻，親眼目睹這種行為感染法則上演，我12歲時就見過一次。

我1960年出生在麻州。小時候的我很平凡，沒什麼特殊才華或出眾能力。小學3年級時，我們全家搬到華盛頓特區，生活過得還不錯，我也有一大群朋友。但到了6、7年級的時候，學校有一個叫凱文的同學，會聚集大家打架。他也沒有特別針對或霸凌我們之中的誰。他多數時候並不起眼，卻創造出一種行為模式，連帶影響了我們其他人的行為表現和相處方式。我很不想加入，但不參與打架感覺會比湊一腳還要丟臉。而且誰打輸、誰打贏，真的會決定大家一整天的氛圍。要是沒有凱文，我們彼此互動和一起玩的方式一定會大有不同。因此當我爸告訴我們要搬回麻州的時候，我簡直等不及立刻就走。

2001年裁員後，我們才發覺原本在Netflix裡，也有一小群人成就了令人不愉快的工作氣氛。從數不清的小地方看得出很多人不適任他們的工作，看在其他人眼裡則暗示公司可以接受平庸的表現，長久下來，就拉低了每個人的表現。

2002年，我們對於優良的職場需要具備的條件有了更多認識，我和派蒂立下承諾，我們往後的首要目標，就是要盡一切所能維持裁員後的人才密度，以及隨之而來的所有優點。今後我們會雇用最優秀的員工，支付業界最高的薪水。我們會訓練主管拿出勇氣和紀律，凡有不適任的行為或表現未達模範標準的員工一律裁除。我開始嚴格檢視，從接待櫃檯到最高執行團隊，確保Netflix的員工都是業界表現最佳、合作能力最強的人才。

書籍簡介

責任編輯：李頤欣