矽谷最夯‧產品營運模式轉型全書：像世界頂尖科技公司那樣運作，更快推出更有價值產品
馬提．凱根Marty Cagan
〉〉〉矽谷最強「實踐派」產品專案管理大師再度回歸〈〈〈
這次教你像世上頂尖「技術驅動」公司
Facebook、Google、Netflix、Apple、Adobe那樣
打造客戶喜歡、又能創造企業價值的產品
繼《矽谷最夯‧產品專案管理全書》、《矽谷最夯‧產品專案領導力全書》之後，讀者紛紛敲碗問──在AI數位時代，公司如何成功轉型像矽谷科技公司那樣打造產品？
祕訣在於打造產品營運模式！
透過「改變打造產品的模式」→「改變解決問題的方式」→「改變決定解決什麼問題的方式」，
讓產品團隊持續創造客戶喜愛、且為公司賺錢的技術驅動型解決方案：
從跨功能團隊的工作原則與技術工具
到打造賦權的跨功能產品團隊
【產品模式的優勢】
‧打造的產品能夠更以顧戶需求為，而不是單向洞察和猜測；
‧了解顧客受益於產品、功能、內容或服務的哪些部分，產品針對性更強；
‧公司與產品團隊共同制定產品成功標準，職責歸屬明確。
【產品開發原則】
‧採用敏捷流程不代表組織轉型，像Apple和Google都有各自的產品開發流程，但他們在產品開發中強調的原則全都遵循產品營運模式：
‧團隊被賦權找出問題的解決方案、對結果而不是產出當責：
‧團隊親身產品探索、客戶洞察、資料解讀等技術與工具。
【承擔風險差異】
‧產品經理：價值風險──客戶想要嗎？可營利性風險──這個解決方案能為我們的事業帶來效益嗎？
‧產品設計師：可用性風險──使用者能夠容易學習及使用這個解決方案，並且認知到產品的價值嗎？
‧工程師：可行性風險──如何使用團隊成員的時間、技術及資料來打造與推廣這個解決方案嗎？
【領導職務差異】
‧產品策略：由產品團對提出解決方案，公司高層只要提出團隊要解決什麼問題；
‧團隊拓樸：由產品領導者確認團隊成員的招募和團隊配置，人資只是從中協助；
‧教練工作：有別於公司為全體員工提供的教育訓練，產品團隊個別職能需要有其他的技術培訓與工作教練指導。
馬提．凱根透過矽谷科技公司的從業經驗，以及數十年來輔導各行各業的實務見解，幫助你公司一舉從「傳統IT專案管理模式」轉型成為「產品營運模式」！
【本書特色】
‧明確指出建立產品營運模式的原則及運作方式：討論有關產品營運模式的常見誤解、引進產品營運模式的概念及關鍵原則、解決產品團隊中的常見摩擦、提供實際案例中領導者和團隊成員如何推動轉型。
‧用各行各業的轉型案例來說服你：轉型之路困難重重，但把公司轉型為產品營運模式絕對並非不可能的任務，書中以優異的轉型案例來激勵你，展示一旦成功轉型，你也能夠做到什麼。
‧提供數十年輔導經驗＋經過驗證的實務見解：作者自 80 年代以來一直熱中研究頂尖產品組織如何運作：Apple、Netflix、Google、Amazon、Spotify……，他發現雖然這些公司各有獨特的產品文化，但都有相同、基本的產品營運模式原則。
‧不是管理書，而是轉型現場的實踐與經驗分享：提供大量工作實務中的觀察與輔導經驗，從轉型團隊的人員配置、各部門通力合作到如何跟各個利害關係人建立信任，絕對是轉型必備參考書，協助你評估當前狀況、了解想達成的目標，並規畫轉型之路。
【專業推薦】(台灣推薦人依姓氏筆畫排列)
王志仁∣《數位時代》總編輯
游舒帆Gipi∣商業思維學院院長
詹文男∣數位轉型學院共同創辦人暨院長、臺灣大學商學研究所兼任教授
普拉特．維馬納（Prat Vemana）∣Target數位與產品長
安尼希．比希曼尼（Anish Bhimani），摩根大通銀行產品長
麥克．牛頓（Michael Newton）耐吉前產品副總裁
施瑞雅斯．道許（Shreyas Doshi）∣前推特、谷歌產品領導者
胡安．羅培茲（Juan D. Lopez）∣藍色起源航太公司（Blue Origin）產品管理總監
【短文推薦】
「在後疫情世界中營運組織的每一位領導者都應該閱讀這本書，作者闡釋產品營運模式的所有層面，根據我個人在零售業和保健業的經驗，我可以毫無保留地作證，這是公司向前邁進的一本重要參考指南。」──普拉特．維馬納，目標百貨公司（Target）數位與產品長
「馬提及SVPG 團隊再度推出佳作，他們直接應用好案例及面對問題的特有風格，創作出這本經典指南，幫助公司應付轉型成為產品營運模式所遭遇的路障與陷阱，是任何想要轉型之旅更成功的主管團隊都應該閱讀的一本書。」──安尼希．比希曼尼，摩根大通銀行（JP Morgan Chase）商業銀行產品長
「SVPG 教會我們，產品營運模式如何讓所有公司交付更好的服務給顧客，現在，本書將教我們如何在公司釋放這股力量──不論公司處於什麼產業、打造什麼產品、過去使用什麼管理方法。有了這本書，現在我們全都有了把事業轉型成頂尖產品打造者所需要的路徑圖。」──麥克．牛頓，科利安培植皮革公司（Qorium）執行長、前耐吉公司（Nike）產品副總
「馬提擁有世界級產品團隊的經驗，深度與廣度無人能及。許多公司仍然無法一致地打造具有高影響力的軟體產品，而本書為此提供一條實用的途徑。這條途徑並非只是採用一個訂定目標的神奇戰術，或是推出一種盛行的軟體開發流程。本書提出一種更全面、在真實世界中奏效的方法，涵蓋組織設計、策略、文化、領導及持續改善等層面。」──施瑞雅斯．道許，前線上支付服務商Stripe、推特（Twitter）、谷歌（Google）、雅虎（yahoo）等公司產品領導者
「對於有興趣學習如何成功地推行及維持產品營運模式的公司領導者，這是一本必讀之作。本書不僅解密頂尖科技公司內部的運作模式，也提供如何推動數位轉型的詳盡方法，並展示多家各種產業公司的實例。我相信，本書將成為世界各地組織推動產品轉型必要的變革管理指南。」──胡安．羅培茲，藍色起源航太公司（Blue Origin）產品管理總監
各界好評
第1篇 序論
第1章 本書為誰而寫？
第2章 何謂產品營運模式？
第3章 為何要轉型？
第4章 轉型失敗的典型案例
第5章 執行長的角色
第6章 本書概述
第2篇 轉型定義
第7章 改變打造模式
第8章 改變解決問題的方式
第9章 改變決定解決什麼問題的方式
第3篇 產品模式的職能
第10章 產品經理
第11章 產品設計師
第12章 技術領導
第13章 產品領導者
第14章 創新故事：Almosafer
第4篇 產品模式概念
第15章 產品團隊
第16章 產品策略
第17章 產品探索
第18章 產品交付
第19章 產品文化
第20章 創新故事：車美仕
第5篇 轉型故事：Trainline
第6篇 產品模式的運行
第21章 與顧客合作
第22章 與銷售部門合作
第23章 與產品行銷部門合作
第24章 與財務部門合作
第25章 與利害關係人合作
第26章 與高階主管合作
第27章 創新故事：Gympass
第7篇 轉型故事：Datasite
第8篇 轉型方法
第28章 轉型結果
第29章 轉型評估
第30章 轉型戰術：職能篇
第31章 轉型戰術：概念篇
第32章 轉型戰術：採用篇
第33章 轉型福音傳播
第34章 轉型輔助
第35章 創新故事：Datasite
第9篇 轉型故事：奧多比
第10篇 克服異議
第36章 來自顧客的異議
第37章 來自銷售部門的異議
第38章 來自執行長與董事會的異議
第39章 來自業務線的異議
第40章 來自顧客成功團隊的異議
第41章 來自行銷部門的異議
第42章 來自財務部門的異議
第43章 來自人力資源／人力營運部門的異議
第44章 來自資訊長的異議
第45章 來自專案管理辦公室的異議
第46章 來自產品組織內部的異議
第47章 創新的故事：凱薩醫療機構
第11篇 結論
第48章 成功轉型的要素
第49章 創新故事：Trainline
學習更多
致謝
推薦一、企業落實數位轉型的三大變革關鍵
詹文男
數位轉型學院共同創辦人暨院長、
臺灣大學商學研究所兼任教授
在研發法人擔任產業顧問輔導產業及在大學EMBA學程教授數位轉型多年，深知企業轉型之不易，因為轉型不僅需要面對複雜的總體環境、嚴酷的市場競爭，更須有自我變革的認知與勇氣，挑戰非常之大，也因此多數的轉型個案都以失敗告終。
不過，轉型雖不易，但不轉型下場恐怕更糟，因而學術及顧問界許多轉型理論與書籍紛紛出籠，希望能提供企業界做策略上的指引。而讀者手中的這本《矽谷最夯‧產品營運模式轉型全書》應是最具參考價值的實務框架及解決方案。
作者馬提．卡根（Marty Cagan）及其合夥人透過他們在矽谷多年深耕於產品管理的經驗，為讀者提供了一條實踐轉型的路徑，特別適合那些希望突破現有模式、並在技術驅動時代保持競爭力的企業。作者指出，轉型並非一蹴可幾，特別是對於那些已經習慣了傳統運作模式的企業來說。轉型需要企業上上下下的全力配合，從領導層到基層員工都必須接受並實行一系列的變革。
書中內容強調，轉型的核心在於三大變革，首先要改變的是產品的打造方式。從傳統大規模發布，轉向小規模、頻繁的發布模式，以快速驗證產品、縮短上市時間，並靈活應對市場需求，提升產品穩定性和更新效率。
其次，要改變解決問題的方式。從功能導向轉型為問題導向，產品團隊要被賦予解決顧客實際需求的責任。同時透過產品探索快速測試解決方案，確保產品既有市場價值，又技術可行，並促進跨職能合作。
最後是要改變決策的方式。從上層主導轉向數據驅動的決策，產品團隊根據數據與市場回饋做出決策，聚焦資源於最具價值的機會，確保每個決策都有明確的商業成果。
在本書中作者更強調了「執行長」的角色，他必須是「領導變革者」，支持並推動產品模式的轉型。要知道轉型不僅是技術部門的變革，更牽涉到銷售、行銷、人力資源、財務等所有部門，執行長的態度直接影響公司內其他高層主管和員工對轉型的認同與積極性。執行長也必須作為轉型的「福音傳播者」，向全公司傳達這一模式的重要性，並確保變革得以持續進行。
整體而言，此書以務實的框架與實踐案例，展示了產品營運模式轉型的全貌及有效的操作指南，無論是技術型企業，還是傳統產業，應該都可以從中獲得高度的啟發。
推薦二、擁抱產品營運模式，打造軟體時代的致勝思維
游舒帆Gipi
商業思維學院院長
大約在 2020 年前後，我與許多從事軟體開發的朋友討論過台灣軟體產業的發展現狀。儘管台灣有許多軟體公司，但整體產業進步的速度卻相對緩慢。有朋友問我對此的看法，我的回答是：「多數軟體公司以專案開發或解決方案為主，但真正專注於軟體產品的公司，屈指可數。」
為什麼我會刻意將專案型公司和產品型公司區分開來呢？
主要原因在於，專案型公司強調透過客製化開發來滿足每個客戶的需求。每個客戶的需求都是獨特的，專案型公司幾乎什麼都能做，但程式碼的重用性很低，開發和維護成本都很高。從商業角度看，這當然是一門可行的生意，但卻無法享有軟體行業的獨特優勢──即一次開發，能夠被成千上萬的客戶使用。
相比之下，產品型公司的思路完全不同。他們不會試圖解決所有問題，而是專注於解決某個值得解決的問題，並針對特定的客群來設計產品。這使得產品型公司能夠真正享受到軟體行業的規模經濟效益。
想起不久前，Google 前執行長艾力克．施密特（Eric Schmidt）曾評論台灣的軟體產業：「台灣的軟體一團糟。」對此，我的看法是，台灣有不少優秀的軟體人才，技術水平也相當高，但真正專注於產品型軟體的公司實在太少了。
專案型公司的運作方式難以規模化，利潤較低，而且在銷售和服務過程中依賴大量人工，跨國管理複雜度也高，難以有效擴展到全球市場。當軟體只能服務台灣 2,300 萬人，卻無法進軍國際市場時，其成長空間自然十分有限，也難以在全球軟體市場中占有一席之地。
那麼，為什麼台灣的軟體公司大多習慣以接案為主要商業模式呢？我認為這與台灣長期以來的代工思維密切相關。
代工思維的核心在於「客戶要什麼，我們就給什麼」，需求完全圍繞客戶的具體要求展開。這種代工思維，曾是台灣早期商業成功的重要因素，卻也成了台灣在打造品牌與自有產品路上的最大障礙。
當企業用代工思維來做軟體，他們無法精確鎖定目標客群，也無法預先布局市場需求，這導致企業經常處於被動等待的狀態。在這種情況下，如何在快速變動的軟體產業中存活？又如何主動出擊，應對全球市場的激烈競爭？
我認為，唯有從代工思維轉變為產品思維，從專案型公司轉型為產品型公司，台灣才有機會在軟體時代勝出。
馬提．凱根（Marty Cagan）在新書中提到的「產品模式」（Product Model），正是經營產品型公司所需要的管理觀念。
首先，要改變看待事物的方式，尤其是如何看待市場與目標客戶。找出值得被解決的關鍵問題，並持續服務你的目標客群，而不是試圖解決所有人的問題。有時候，雖然眼前的客戶可能帶來短期收益，但如果他們並非你的目標客群，接受這樣的訂單反而可能使你偏離既定路徑，最終背棄了真正需要你產品的目標客戶。
其次，要改變管理過程，將重點放在資產的持續累積上。專注於同一群客戶，持續改進產品，讓一個團隊長期投入在同一個產品上，以便知識和經驗能夠累積。同時，使用一套相對固定的開發方法來提升生產效率與品質，這也是資產累積的一部分。工作的核心不應該只是交付，而應該是持續改善。
最後，要改變領導方式，讓產品負責人、產品經理、設計師與技術主管各司其職，而非一人包辦所有工作，其他人僅是執行者。要相信團隊，賦予他們權限，鼓勵他們提出建議，發揮專業才能，共同邁向產品願景，打造優秀的產品。
如果你正在打造產品，或計畫從專案型公司轉型為產品型公司，我相信這本書將會給你帶來許多啟發。希望更多人讀完這本書後，開始用正確的方式來打造產品。
推薦三、靠右開車到靠左開車
王志仁
數位時代總編輯
一位過去在創投業有亮眼成績的朋友，提到當年他們公司在挑選新創的標準，可簡化為一個矩陣：技術新舊在X 軸左右，市場新舊在Y 軸上下，如此劃出「新技術／新市場」、「新技術／舊市場」、「舊技術／新市場」和「舊技術／舊市場」這四塊。
從結論講，他們最喜歡「新技術／舊市場」和「舊技術／新市場」這兩塊，因為風險明確可以計算投資回報。「新技術／新市場」的失敗率太高，需要很長時間驗証；「舊技術／舊市場」幾乎無風險，但也缺少想像空間。
近年在新冠疫情和生成式AI 這類讓全世界「關機重啟」的事件愈來愈頻繁發生後，創業者和研究人員也被推向尋找「新技術／新市場」的更高風險路上，期待解決更大的問題。以類神經網路促成機器學習研究，得到今年諾貝爾物理獎的學者暨Google 前顧問傑佛瑞．辛頓（Geoffrey Hinton），以及以AI 模擬蛋白質結構得到化學獎的DeepMind 創辦人戴米斯．哈薩比斯（Demis Hassabis），都是例子。
企業則被鼓勵向新創取經，學習「敏捷」（Agile ）、「精實創業」（Lean Startup ）、小步快跑（Pivot ）和迭代更新（iteration ）等做法，相關術語如POC（Proof of Concept，概念驗證）、MVP（Minimum Viable Product ，最小可行性產品）和TAM（Total Addressable Market，整體潛在市場）等，也成為內部各種專案溝通時的流行語。
新創要經過許多考驗，才能長大為企業，而企業要保有競爭力，則需維持新創的彈性，應對變化而轉型。要怎麼轉？轉變市場、商業模式、組織架構構還是工作流程？這些都可能是。本書提出「產品營運模式」（Product Operating Model），重點在於不管是那一種轉型專案，目標是對齊到產品，產品是公司與客戶和市場溝通的核心，以此為中心，其他再跟著調整。
書中梳理了多種轉型的類別、原則、做法及案例。最後還整理從董事會到管理階層，不同部門間到基層人員，包含客戶和合作夥伴，對於轉型過程可能會有的疑慮和異議，非常適合當參考書。
其中提到的Adobe 案例讓我印象深刻。最早他們家的產品是裝在紙盒子裡放在店內貨架上賣，用戶主要是設計人士，買回去後先將軟體安裝在電腦上，才能做美術設計和排版。當網際網路和智慧手機普及後，更多非設計人員也有修圖排版做報告需求，而且不限定在固定的設備上使用。為此Adobe 展開多次轉型，成為在雲端提供軟體服務的公司，使用者只要輸入帳號和密碼，也可在不同設備上使用，大幅增加便利，用戶數從原先的600 萬人成長為2,600 萬人。
轉型過程需要打破慣性，必然伴隨痛苦和風險。作者一開始就比喻，如同靠右開車改為靠左開車，不只駕駛座和方向盤換位子。不過，借用新創圈的慣常用語: 不冒風險，才是最大風險。