全球商學院必修決策思維術〔全圖解〕:50張秒懂圖表,認清問題盲點,做出最佳決定

出 版 社:商業周刊

出版日期:2020/5/7

定價:320元

現在優惠價 79折 253

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全球商學院必修決策思維術〔全圖解〕:50張秒懂圖表,認清問題盲點,做出最佳決定

麥可‧克洛傑拉斯Mikael Krogerus、羅曼‧塞普勒Roman Tschappeler

想超越現狀,知道下一步何去何從,你最需要的是──

快、狠、準捕捉思維,為問題找到突破點。

 

掌握50個決策模型精髓× 使用可視化圖像架構思維,

助你思考完全、快速應對並提出解方!

 

★瑞士歷史最悠久的智庫機構GDI研究所主任卡琳‧弗里克Karin Frick:千萬別低估本書介紹的決策模型

★全球暢銷10年的決策指南書,已譯成20種語言,發行逾100萬冊

 

【為什麼要用決策模型?】

作者精選出50個全球商學院課程中必修的最佳模型,它們有助於建構決策流程,能幫助我們排除大部分的繁雜,聚焦在重點上,進而減少情勢的複雜度。

 

【如何使用可視化圖像?】

就算圖畫得很簡單隨性,它也能幫我們以流暢連貫的方式組織自己的思緒,建立連結。

 

【本書適合應用的情境】

碰到年度績效考核、眼前有困難的抉擇、希望擺脫耗費時日的爭端、想要重新評估自己的創業點子、刺激團隊成員的士氣,或者只想更了解自己,甚至是遇上出其不意襲擊的天災人禍。
 

》》》你會提升精準判斷力與問題解決能力

發掘自身優勢,高效分配時間

管理思想泰斗彼得杜拉克每當要做出重大決策或採取重要行動時,會利用「回饋分析」。這不僅影響杜拉克的一生,有些歷史學家還認為,加爾文教派(Calvinist)和耶穌會(Jesuit)在全球能夠位居主宰地位,也是得力於這套技巧。

 

迅速權衡分析各種選項,洞悉問題罩門

時間不充裕,又必須迅速權衡風險下決定時,「是否法則」很有幫助。美國前總統歐巴馬就是運用三條是否法則,決定是否發動無人機攻擊。

 

刺激團隊溝通,激出腦洞大開創意

當團隊共同腦力激盪時,大多數人都很難暫時拋下既有成見,轉換自己的觀點。創意思考大師愛德華狄波諾的「六頂思考帽」,透過角色扮演模型有助於討論者保持開放態度,讓創意源源不絕。

 

及早察覺疏漏,超前部署預防機制

釀成大災難的意外事件之所以發生,都是因為人為疏失逃過每一道防護系統的漏洞全部聚合在一起。英國心理學家詹姆斯瑞森以瑞士艾曼塔乳酪比喻,突顯平時提防疏失,並做好應變的重要性。

 

直接觸及內心的渴望和經驗

 在兩個選項之間舉棋不定時,暫時別思考很值得,因為人的潛意識更擅長過濾大量資料。兩位荷蘭心理學家啟動潛意識的方法,有助於停止大腦思考,傾聽自己真正的聲音。

 

遇到問題,別再蒙著頭想了,依循本書50個決策模型的指引,疏通思路,讓你做出正確判斷決定,立即採取行動。
 

本書特色

1. 一次看懂50個決策模型

網羅思想泰斗、諾貝爾獎得主做決定的思考邏輯與判斷方法,隨手就找到有效決策的依據。

2. 圖解模型讓你輕鬆入手

讀完馬上照例畫下你的思考模型,迅速整理邏輯脈絡,聚焦重點,看清問題真貌。

3. 化想法為行動的實用技巧

讓日常生活與工作的難題因為採取實際作為,擺脫僵局,逆勢突圍。

 

【好評推薦】(依姓氏筆劃排列)

水丰刀,閱部客頻道創辦人

林長揚,企業課程培訓師/暢銷書作家

鋼鐵 "V”走闖職場(薇琪徐),個人品牌經營專家

使用說明

Part 1 如何自我改進
艾森豪矩陣:辨別重要和緊迫的事
SWOT分析:找出最適合的解決方法
波士頓矩陣:評估成本與收益
專案組合矩陣:掌握整體概況
回饋分析:學習評量自己的表現
惠特默模型:判斷我追求的目標是否正確
橡皮筋模型:因應兩難處境
回饋箱:面對他人的讚美和批判
是否法則:迅速下決定
選項過多:如何縮小選擇範圍
市場缺口模型:辨識出有利可圖的點子
型態分析盒與奔馳創意法:先有結構才能發揮創意
送禮模型:要花多少錢送禮
跳脫框架思考:如何想出絕妙的點子
結果模型:如何做出當機立斷的決定
潛意識思考理論:如何憑直覺做決定
喊停原則:知道何時該修正自己的決定
買家決定模型:在不相上下的選擇中做取捨

Part 2 如何更了解自己
心流模型:什麼會讓自己快樂
周哈里窗:掌握別人對你的風評
認知失調理論模型:如何克服明知有錯卻拒絕修正的行為
匪夷所思模型:什麼是你深信不疑卻無法證實的事
宇菲‧俄利貝克模型:如何了解自己
能量模型:你是否活在當下
政治羅盤:政黨支持何種理念
個人表現模型:釐清自己是否該轉換工作
鑑往知來模型:要決定你的未來,先了解自己的過去
個人潛力陷阱:為什麼不抱任何期望比較好
艱難抉擇模型:做決定的四種方法
認知偏誤:我們思考時常犯下的四種錯誤
十字路口模型:你接下來該何去何從

Part 3 如何更了解別人
倫斯斐矩陣:如何更有效率的分析風險
瑞士乳酪模型:錯誤是怎麼發生的
馬斯洛金字塔:真正需要與真正想要的
氛圍圈和布爾迪厄模型:定位你的歸屬
雙迴圈學習模型:如何從錯誤中學習
肯定式探詢模型:你是哪種類型的討論者
帕雷托法則:80%的產出來自20%的投入
長尾模型:網路如何扭轉經濟
化解衝突模型:如何漂亮解決問題
黑天鵝模型:為什麼經驗未必讓人更睿智
斷層──擴散模型:為什麼有些點子會爆紅
黑盒子模型:信仰為什麼取代知識
囚徒的困境:什麼時候值得信賴別人

Part 4 如何讓他人進步
團隊模型:你的團隊是否有完成任務的能耐
賀賽-布蘭恰德模型(情境領導理論):如何成功管理你的員工
角色扮演模型:如何轉換自己的觀點
結果最佳化模型:為什麼印表機總在截止日前故障
專案管理三角:為何完美是不可能的
德萊克斯勒/斯貝特團隊績效模型:如何將小組打造成團隊
預期模型:選擇合作夥伴時要考慮什麼
未來該如何做決定

繪畫課
模型課
致謝
最後說明
我的模型

《推薦1》

梳理你的大腦,做出人生最佳決策

林長揚,企業課程培訓師/暢銷作家

 

你有沒有計算過,一天中需要做多少決策?

你可能會覺得自己又不是企業老闆,哪需要做什麼「決策」?決策就是「決定」或「選擇」,以一個普通上班族為例,每天可能面臨以下決策:要賴床還是馬上起來、要穿什麼衣服出門上班、要先做手上哪個案子、要休息吃午餐還是再拚一下、該不該跟老闆說案子需要延長實線、下班要進修、耍廢、還是跟朋友聚聚……,光是習以為常的一天,就有這麼多決策在等著你,我相信你一定可以想出更多例子,這些決策都會耗費我們珍貴的腦力,即使是上述那些日常小事,都有可能讓我們困擾許久。

而且隨著人生推進、職位變遷,我們會面臨更多重要的決策,例如:投資、轉行、創業、步入婚姻、買房……,面對這些場景,我們會越來越難下決定,因為要考慮每個決策背後的成本,以及後續會造成的影響。日常生活的小決策就算做錯了,成本也很低,不會對人生有太大影響,像是決定試試新的餐廳,結果超難吃,頂多就罵個兩聲,未來不再去吃而已,但像是個人的買房或投資,公司的開發或營運,只要一做錯決策,就可能一步錯步步錯,導致人生翻盤!因此好的決策能讓你有好的開始,並且在對的地方做正確努力,但我們該如何做出好決策?

如果你曾細心留意,你會發現幫別人出主意比較簡單;而當主角是自己時,決策就會卡很久,這印證了一句話:「旁觀者清,當局者迷」,因此要做出好決策,最重要的第一步就是要把自己抽離,變成局外人,站在制高點來思考與分析,但這該怎麼做?

我的建議是:不要自己蒙著頭想,快使用各種決策模型工具吧!因為當你照著決策模型分析現況時,就正在把自己抽離,可以避免陷入「憑感覺做決定」的困境。而透過各種模型的梳理與簡化,你就能從迷霧中找到出路。而這本《全球商學院必修決策思維術》集合了50個最經典的決策方法,能幫助你朝好決策邁進。

最後想提醒你,即使擁有了這50個決策模型,也不保證你能馬上有答案,透過不斷的練習,你才能精進自己的決策能力。因此別等到要做重大決策時,才想到用這些模型,平時就開始展開練習吧!讓我們一起用決策模型梳理大腦,做出人生的最佳決策!

 

 

 

 

《推薦2》

清楚切割維度,就能產生對應策略

鋼鐵“V”走闖職場(薇琪徐),個人品牌經營專家

 

友人曾經問到:「薇琪,妳都怎麼規畫自己的職涯,為何可以成功從行銷轉戰到客戶關係管理(CRM)數據分析?感覺每個決策點都經過深思熟慮,很好奇妳都是如何規畫,怎麼知道自己哪個時刻點應該採取下一個行動了呢?」

被問到這樣問題的時候,也沒有什麼太多想法,大概簡單回說:「其實沒有什麼全面性的策略,都是因為當下遇到沒有辦法再升職、還有主管上面問題,是不是已經嘗試過溝通,找出卡點,用一些簡單問題來檢視自己當下狀態。再來,定錨自己更喜歡做什麼事情。所以倒是沒想到說如何策略性規畫遠程,像三、五年規畫,反倒像是短期目標導向。」至此之後,如何策略性規畫職場就一直盤旋在我心中。

直到最近上到Gipi老師在商業思維學院分享的「職涯規畫」,那時候才真正見識到框架之力。Gipi利用「BCG矩陣」(波士頓矩陣)展演職涯策略性規畫,X軸呈現「職務技能」,而Y軸則呈現「市場價值」,且依序分為「理想位置」、「潛力職位」、「學徒」和「夕陽職位」,精準演繹利用框架規畫職涯。

上完老師課後,再讀完這本書後,對我開始重新審視這些經典框架受益很大,學習這些框架,並不單單教我們如何分析案例、建立市場策略而已,更重要是我們如何善用在不同場域,像在職場規畫,我們也可以比擬自己為一項產品,如何透過行銷、建立品牌、各種架構來「認識自己」和「策略驅動職涯規畫」,更重要是,我們要如何「洞悉他人」和「激勵團隊成長」。

最近公司來了新的儲備幹部,剛出社會的她,遇到最多的挑戰是不知道如何向上管理和應對進退。當分享經驗談時,看她一直猛點頭,但神情卻讓我覺得她還是似懂非懂,主要是因為沒有很準確的方向來解決她的問題和焦慮。

老實說,其實我們所聽都是經驗談,也可以說是結果論,當然越聽會越茫然。但那時候我也跟她說:「妳或許期待有一個框架可以解決這件事情,但我覺得是必要透過自己的經驗累積,再找出屬於自己的規則。」當我看完這本書,立馬想要推薦給她。

當我們能將這些維度清楚切割出來,就能產生出對應的策略。除此之外,亦能釐清現在能力與理想位置之間來清楚規畫「以終為始」。預祝各位讀者能從中找到自我定位、策略驅動未來職場規畫。

 

 

 

 

 

《推薦3》

未來該如何做決定

卡琳‧弗里克(Karin Frick),瑞士智庫哥利布杜威勒研究所(Gottlieb Duttweiler Institute, GDI)主任

 

大約在十年前,我為本書的第一版寫了一篇文章,介紹未來的各種模型。如今,作者邀請我再次檢視這篇文章,看看我的預測是否正確,或是有所偏差,事實上,我們對於預測的檢視一向不足。

我當時的論點主旨是,互聯性(interconnectivity)是新的因果關係。我們再也不需要(做決策的)模型。我當時主張,因果關係會變得越來越不重要,因為智慧型機器做推斷時是依照數據,而非模型。我也提到,我們當前的所作所為、購買和決定,幾乎都會留下被蒐集、分析和使用的數位足跡。

事實上,留下「數位足跡」如今已是常態。谷歌(Google)、臉書(Facebook)和網飛(Netflix)的數據科學家對於用戶的行為和欲望,了解程度更勝於所有社會學家、顧客心理學家和行銷專家,這些專家依賴的是社會科學理論和模型。在未來的數年中,最強大的管理工具不是智慧分析,而是智慧助理。蘋果的智慧助理Siri與亞馬遜的智慧音箱Echo,很快就會比我們更了解自己,而谷歌的人工智慧甚至已經能自行建議未來一年的新目標。人工智慧和智慧助理正在徹底改變我們的決策行為,並向我們展現觀察、理解和組織世界的新方式,這絕對是無庸置疑的。這些「智慧代理人」會急遽改變我們對世界的觀點,就像過去望遠鏡改變大家觀看天空的方式一樣。具體來說,以下兩件事會化為可能:

1. 人工智慧會從許多不同的觀點來檢視現實,因此會更客觀。

2. 人工智慧有能力在分析過程中即時將不同的資訊納入考量,這與人類的做法不同。人類的分析會夾帶來自過去的主觀經驗。

 

這如何改變管理者的決策?

後頁的模型是由資訊專家安德魯‧麥克費(Andrew McAfee)開發。當決策是根據有限資料量(現今大部分的狀況依然如此)的時候,習慣上,全場最重要人物的意見就會有支配力量。一般來說,這個人的薪水也最高。麥克費稱之為「河馬」(HiPPO,Highest Paid Person’s Opinion﹝最高薪人士的意見﹞的縮寫)。其背後的邏輯是,此人獲得優渥的薪資並非因為能夠做出很棒的決定,而是因為得扛起最終成敗責任。然而,不斷注入決策過程的資料越多,就(越可能)做出較佳的決定,而「河馬」的角色也變得越無關緊要。資料成了打破組織層級制度的工具。

 

可以期待更光明美好的未來嗎?

在未來,決策者的工作會借助的是人工智慧控制的預測工具,而不是利用模型。這當中有一個機會:這些工具不像人類會出現認知偏誤。但也有個問題:我們不了解這些機器正在計算什麼,最重要的是,我們也不明白它們的決策是根據什麼價值觀念。支配世界的演算法是黑盒子,只有少數專家才理解,而且這些新的思考輔助工具或許會創造出自身的現實。

「我們加快了速度,卻讓自己封閉了。機器為人帶來富饒,卻也讓人置身匱乏。知識讓人變得憤世嫉俗,聰明才智讓人苛刻無情。我們想太多,感受卻太少。比起機器,我們更需要人性。比起聰明,我們更需要仁慈和慷慨。少了這些特質,生命就會變得暴戾,最後失去一切。」這是查理‧卓別林(Charlie Chaplin)在〈大獨裁者〉(The Great Dictator)裡說的。這段在將近八十年前電影中的話,依舊中肯,引人警醒。本質上,這些話傳達的內涵是:我們應當迎接進步和發展,但也必須對其應用方式保持警惕。

撇開道德和哲學上的問題之外,還有實際層面的問題。如今,我們面對大量自相矛盾的事:龐大的資料量產生難以置信的精確度,但同時也帶來極大的混亂。大量、快速、多元的資料,必然引領人找到模式和連結,但這些模式和連結未必能產生意義。

十年前,我對本書介紹的模型下的結論是:千萬別低估。因為這些模型即便古老,但在日益令人困惑與混沌的世界中,它們仍然會幫助大家聚焦於真正重要的事情上,也有助於做價值的思考,並為自己的行動負起責任──這些是我們不希望委託給機器執行的事。如今,這個思考機器和去中心化自治組織(decentralised autonomous organisations, DAO)存在的年代裡,我比過去更相信這一點結論

 

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《書摘1》

使用說明

為什麼寫這本書

九年前,突然意識到做決定好困難時,我們不知所措。不只是做人生大轉彎的決定不容易,就連日常生活要買什麼、穿什麼、下載什麼音樂、在酒吧點什麼飲料等等的決定也是如此。於是,我們開始搜尋模型和方法,幫我們組織、分類、分析與權衡種種選項;換句話說,就是協助我們做決定。

這場搜尋的成果就是各位手上這本書。起初寫這本書是為了我們自己,所以覺得大概印個500本就綽綽有餘了。但這本書後來竟然譯成20種語言,銷售超過100萬本。顯然,其他人也面臨到同樣的問題。

這些年來,我們收到許多實用的新模型建議(當然也有人點出書中的錯誤)。因此,我們決定修訂原書,並加入一些新的決策理論。

 

本書為什麼必讀

本書是為了每天都得和人打交道的人士所寫的。無論你是老師、教授、機師或管理高層,都會一再面臨同樣的問題:怎樣做出正確的決定?我要如何激勵自己和團隊?我該如何轉變局勢?我要如何更有效率的工作?

 

你在本書能看到什麼

這本書以文字搭配圖表來說明50種最佳的決策模型(有些很著名,有些未必),幫助你因應上述的問題。不要期待會有直截了當的答案,做好面對試驗的準備,迎接一場動腦思考的饗宴吧。

 

如何運用本書

這是一本工具書,你可以模擬這些模型,填寫或刪劃內容,也可以發展或改良它們。無論你需要準備發表簡報,或是進行年度績效考核;無論你眼前有困難的抉擇,或是才剛擺脫耗費時日的爭端;無論你希望重新評估自己的創業點子,或是想更了解自己……這本書都能給予指引。

 

決策模型是什麼

本書介紹的模型符合下列標準:

  • 簡化:這些模型不會面面俱全,只會納入可能相關的面向。
  • 摘要:這些模型會概述複雜的相互關係。
  • 視覺化:運用圖像來呈現文字不易解釋的概念。
  • ● 這些模型是:它們不會提供解答,而是提出問題。一旦你使用了這些模型(例如:填寫內容,並採用它們執行工作),答案就會浮現。

 

為什麼需要決策模型?

遇到混亂情況時,我們都會尋找方法,理出頭緒,試圖不被混亂蒙蔽,或者至少能掌握個大概。模型能幫助我們排除大部分的繁雜,聚焦在重點上,進而減少情勢的複雜度。批評人士很喜歡指出,模型並不能反映實際狀況。確實如此,但也不能因此宣稱模型會迫使我們以既定的方式思考。模型是積極思考過程的結果,並不會局限我們的思考內容和方式。

你可以用美式或歐式的方法來讀這本書。美國人偏好嘗試錯誤:先行動,失敗了就從中記取教訓,得到理論後再次嘗試。假如這個方法適合你,那麼就從「如何自我改進」開始吧。歐洲人則偏好從理論的學習開始,然後才著手實行。萬一失敗了,他們會分析、改進再重複嘗試。假如這比較符合你的行事風格,那就從「如何更了解自己」開始吧。

 

~~模型的效益取決於使用它的人。

 

 

《書摘2》

選項過多

如何縮小選擇範圍

直覺上,你或許會認為,越多一定越好。我們考慮的選項越多,最終的決定就越好。我們擁有的選擇越多,就會越快樂。但有時事實恰好相反:選擇越多,人的期望就越高,也越擔心做出錯誤的決定。這就是所謂的「選擇的弔詭」(paradox of choice),它是美國商學院教授希娜‧艾恩嘉(Sheena Iyengar)在一項著名的實驗中證明出的現象。

艾恩嘉在超市提供各種口味的果醬讓購物者嘗試:有一天提供6種,另一天則提供24種。選項較少時,試吃果醬的人有40%,購買一瓶果醬的人有30%;選項較多時,吸引了60%的購物者,但購買果醬的人只有2%。其結論是:選項多很吸引人,但讓人不知從何下手。

我們該如何在日常生活中解決這種選擇的弔詭?美國心理學教授貝瑞‧史瓦茲(Barry Schwartz)的建議很簡單:減少選項。舉例來說,在餐廳裡選擇菜單上第一道看起來不錯的菜,然後就闔上菜單。這是因為當你心中考慮的選項越多,你就會越不滿足。

 

~~越多反而越困難。

 

 

《書摘3》

跳脫框架思考

如何想出絕妙的點子

真正創新的點子相當罕見,它並非將舊點子套用到新的背景環境,或是現成構想的變形版。通常,創新的點子都在我們脫離舒適圈,或是打破規則的時候出現。此處要舉「九點難題」的例子。這道題目首見於二十世紀初的解謎雜誌上。

任務:請以直線連結這9個點,最多只能用4條直線,而且筆在畫線過程中不能離開紙張。

解法:訣竅在於將直線畫到框線之外。

創意思考的說明經常以這道題目為例子。但不要太快下結論,因為加拿大的英屬哥倫比亞大學(University of British Columbia)心理學教授彼得‧蘇菲爾德(Dr. Peter Suedfeld)觀察到有趣的現象。他發展出有限的環境刺激技術(Restricted Environmental Stimulation Technique, REST),讓參與者有一段時間獨自待在黑暗的房間裡,沒有任何視覺或聽覺的刺激。蘇菲爾德注意到,受試者並沒有因此抓狂;他們的血壓反而下降,心情好轉,而且變得更有創意。

 

~~希望跳脫框架思考的人,停止框架內思維會比較有利。

 

 

《書摘4》

買家決定模型

如何買一輛車

假如你想買一輛車,卻拿不定主意時,以下四個半的提示,很實用:

1. 擬訂研究策略

作調查研究的問題在於,我們的所知永遠不夠多,但很快又會知道太多。如今,只要上網做一點研究,就可以獲得和汽車經銷商同樣程度的知識。而且,知道的越多,感覺也更安心。然而,終究還是會達到臨界點,來到知道太多的時候。理論上你要用餘生來研讀汽車評論,也行啦。你要做的事如下:為自己設定上限,例如:上網查詢3小時、問3個朋友、拜訪2個經銷商。

2. 降低期望

別期待車子要完美齊備,而是要滿足你的基本需求。這是心理學教授貝瑞‧史瓦茲的建議。即便這輛車並非最佳選擇,但比起完全沒車或永無止盡的尋覓,它都讓你比較開心。你應該這麼做:根據優先順序列出你最在意的五項條件,然後刪掉最後兩項。

3. 不要擔

根據美國心理學家丹尼爾‧吉伯特(Daniel Gilbert)的說法,大部分決定所影響的時間,其實沒有我們當下所想像的久。你應該這麼做:用哈佛全班前五名畢業的蘇希‧威爾許(Suzy Welch)使用的10-10-10法則。在購買車子時,請問自己:我的決定在10天內會有什麼結果?10個月內會有什麼結果?10年呢?

4. 讓其他人決定

很多人認為,自己來做決定最好。然而,倫敦商學院(London Business School)的西蒙娜‧鮑堤(Simona Botti)在實驗中證實,自己做決定時常受到糾纏不休的疑慮影響,因而無法做出最好的抉擇。假如由其他人替我們決定,疑慮就會消失。可採取以下的做法:假如你要在兩輛不相上下的車子之間選擇,就讓賣家替你決定吧。

 

或者你可以遵循耶穌會創始人依納爵‧羅耀拉(Ignatius of Loyola)的範例:花3天假裝你已經決定採用選項一,再花3天假裝你選擇了選項二,然後才做決定。

 

 

《書摘5》

結果最佳化模型

為什麼印表機總在截止日前故障

專案管理的模型和方法很多,大部分都是基於專案有既定執行期限這樣的前提上。一般來說,在這段期間內,執行者會蒐集與統整各種構想,並挑出與實行一項概念。在現實生活中,我們都知道時間永遠不夠用,況且,時間已經很少了,而諸如印表機在需要使用時卻故障之類意想不到的事件,又會消耗掉我們緊迫的時間。

這個結果最佳化模型將可利用的時間分成三段等長的程序(迴圈),使得專案經理人必須完成專案三次。這項概念目的是要改善每一個連續工作迴圈的成果。這套方法不僅能讓產出的品質更好,也讓最終的成果更成功:在專案的尾聲,整個團隊不會只是因為「總算告一段落」而欣喜,而是成就感會提升三倍。

注意!實行這項策略時務必嚴格:每一個迴圈要如實完成之後,才能著手下一個迴圈。否則,這個模型會失去動能。

在發展過程中,蒐集、統整和施行這三個階段劃分清楚,是很重要的。

 

~~美好的事物永遠不完美。 ──佚名

 

 

《書摘6》

心流模型

什麼會讓自己快樂

兩千多年以前,亞里斯多德(Aristotle)提出讓人不太意外的論點:人們最想要的就是快樂。1961年,美國心理學家米哈里‧契克森米哈伊(Mihály Csíkszentmihályi)提到:「人會為了快樂的緣故去追求快樂,而健康、美麗、金錢或權力等其他目標,會受到重視,是因為盼望它們能為我們帶來快樂。」契克森米哈伊找了一個術語來形容感到快樂的狀態,他稱之為「心流」。然而,我們何時才會在「心流」的狀態呢?

針對「什麼會讓你快樂」的問題,他訪問過一千多人後發現,所有的回答都有五項共通點。快樂或「心流」會出現在以下的時機:

  • ● 密切專注於某項活動。
  • ● 這項活動是自己的選擇。
  • ● 這項活動不會缺乏挑戰性(無聊),也不會挑戰性太高(耗盡精力)。
  • ● 這項活動有明確的目標。
  • ● 這項活動收到立即的回饋。

契克森米哈伊發現,置身「心流」狀態的人不只能感到深層的滿足,也會由於全神貫注在自己手頭上的事,因而無視時間的流逝,到達全然忘我的境界。音樂家、運動員、演員、醫師和藝術家都表示,當沉浸在常常令人筋疲力竭的活動時,反而是他們最快樂的時候。這完全顛覆一般人認為「要放鬆才會快樂」的看法。

 

~~讓你無法快樂的原因是什麼?