導讀　創業面面觀／黃俊堯

 

第1章　找出市場缺口

à機會：意外事件──創業者掌握意外狀況的本質

01 大膽放棄舊獲利模式／客戶愛改機，愛普生順應改產品

02 把「在地」賣上國際／研究生創立台灣雜糧啤酒品牌，打開新市場

03 利用剩餘資源／運用不同市場特性，仲介、轉手，賺價差

04 信任是資產／美妝評論網 @cosme，把認證貼紙變鈔票

05 放大小生意／路邊攤芒果冰，賣到亞洲五國

06 開闢新市場／勇闖南洋打天下，綠河翻身泰國木材大王

 

第2章　痛點就是商機

à機會：現象不一致──創業者用創意填平期待與現實間的落差

07 媒合閒置產能／把婆婆媽媽拉進來，e袋洗創造洗衣業新模式

08 打造即時、共享新生態／可樂旅遊互利共榮，成就四百億旅遊帝國

09 建立管理平台／把投資商品變網購，十分鐘完成專屬套餐

10 小工具大改變／一顆小插座，智慧家庭立即成真

11 實踐減廢思維／過期食品超市，打擊浪費兼做公益

12 解決麻煩事／代辦同學會，輕鬆重溫「那些年」

13 別被問題綁架／跳過問題，宏碁靠專注而逆轉勝

14 鎖定消費者需求／維京集團先找到「價值帶」，然後搞破壞

 

第3章　改變方法把餅變大

à機會：流程所需──創業者解決別人怎樣都解決不了的問題

15 分散式組織形態／二十八人總部啟動全球二萬八千員工

16 去中心化的製造業／最大3D列印平台，工廠分散一百六十國

17 同業共利模式?／老絲襪廠變接案平台，串聯同業來搶單

18 同業共利模式?／五金加工小廠，靠交叉持股吃全球復古車市場

19 同業共利模式?／大和宅配運用外部資源如同內部資源

20 用人脈做生意／「我在旅行」透過網路蒐集同好與人才

21 做B2B串聯者／宜睿智慧專幫企業搞定電子票券繁瑣流程

22 配角修煉成主角／美德耐把醫院「邊陲」業務做成專業

23 「切身」貼近消費者／handy 旅遊手機，打入飯店客房生態圈

 

第4章　洞燭機先的本事

à機會：產業和市場改變──創業者敢於違背市場既有的遊戲規則

24 拒絕追隨老大／網飛擊敗一千倍大的對手百視達

25 看到市場就衝／兩歲小電商，破解陸客團一條龍模式

26 做商業化平台／英國啤酒補習班，把釀酒變熱門行業

27 新零售思維／蔦屋書店：手機能做的一律放棄

28 社群網站轉型／中國醫界批踢踢，先做信任再做生意

29 店面不賣產品／下一個優衣庫，Factelier 推翻快時尚規則

 

第5章　要比客戶更善變

à機會：人口結構改變──創業者對焦經營沒人在乎的客群

30 擴大目標市場／日本嬰幼兒食品轉攻銀髮族

31 切合新價值觀／跟團旅遊不為享樂，卻做公益

32 消費族群轉移／全台最大藝術電商，靠年輕消費者崛起

33 體驗經濟這樣玩／一小時公主夢，大學生願花一萬三

34 拒絕過路客／比爸媽還挑剔，親子餐廳每逢假日必滿座

35 別讓顧客傷神／驚奇「盲旅」，去哪玩上機前才揭曉

36 去中間化／瞄準自助客，KKday 重塑旅遊業生態

37 職家平衡方案／帶小孩上班 ！親子工作室超搶手

38 為一棵樹造一片林／亞洲最大設計電商 Pinkoi，專門滿足小眾需求

 

第6章　換個腦袋思考

à機會：觀念改變──創業者用與一般人不一樣的角度看事情

39 倒過來想生意／正瀚生技先鎖定大客戶，再尋找突破口

40 改造生態系／把代工廠當夥伴，萬魔聲學三年當上中國耳機王

41 槓桿商品價值／好萊塢最賺錢片商，漫威不賣大咖賣智慧財

42 善用弱者優勢／繩索理論：資源越少，越能激發潛能

43 有錢大家賺／打破框架，珂珂瑪讓街機店賺通路錢

44 長線思維／找出讓客戶一再上門的營運模式

45 認清服務的核心／彩生活物業公司，成為社區生活的大平台

 

第7章　知識創新

à機會：新知識──創業者用還沒人有的真本事打天下

46 轉型再轉型／廣達花二十年養出雲端伺服器小金雞

47 C2B模式／車聯網小兵，以客製化實力賺取高毛利

48 開放帶來創新／向外部找幫手，淘金更省力

49 以技術突破傳統困境／運用大數據徵信，WeLab 成中國最大P2P借貸網

 

第8章　創業精神

50 找到對的位置／二十九歲台灣青年，生意遍布一百三十八國

51 贏在企圖心／台灣爆米花，成高端品牌征服十一國

52 把自己變品牌／親身試用才推薦，部落客變超級團購王

53 打破本位思考／海爾打造創新平台，向全球人才借腦袋

54 內部創業文化／台達電轉型就磨一招：幫別部門賺錢

55 莫忘初衷／智遊網跳出財務迷思，回頭拚技術

56 用「相信」扭轉挫敗／從魯蛇翻身為改變世界資金流動的創業家

57 成長管理／擴張時的「一、十、一百」法則

58 跨國創業／沒有背景、創投支持的自力更生須知

【導讀】創業面面觀

文／黃俊堯（台灣大學工商管理學系暨商學研究所專任教授）

致力創新組合，改寫遊戲規則

　　我們在創業者（entrepreneur）身上，可以清楚看見兩種並不互斥，但未必共存的強烈動機。其一，是想巨幅改善自己的財務狀況（利己）；其二，是想讓這個社會發生自己想看到的顯著改變（利他）。現代意義的創業者動機光譜，以上述兩種動機為兩個端點，涵蓋各種可能。

　　從這個角度來說，大家有點熟又不太熟的孔子，便是個不折不扣的（利他型）創業者。如果把《論語》當作閒書看，在框架了不知多少代中國讀書人的連篇大話間，還是有些縫隙，能讓我們看到以本來面目示人、有人味兒的孔子。話說，子貢有回向某高官大力吹捧自己的老師，直道上天不只讓孔子作聖人，還讓孔子多才多藝。孔子聽了，不免苦笑感嘆，於是有「吾少也賤，故多能鄙事」這段大家都聽過的自白，後頭還酸了啣金湯匙出生的達官貴人一句。晚近「創業」成為顯學，「創業精神」（entrepreneurship）跟著廣被談論。孔子以言行感召生徒，為傳揚理想而周遊列國、席不暇暖，在在就是「創業精神」的質樸實踐。

　　這些年來接觸到若干事業有成，回學校進修的社會人士。其中不乏媒體鮮少報導，但奮鬥歷程鮮活精彩的各業開拓者。這些廣義的創業者，過去幾十年間的拚搏，在社會各角落創造了一個個小奇蹟。昔日所謂的台灣經濟奇蹟，除了媒體版面上常提及的醒目企業故事外，基底其實是由一群並不知名的小奇蹟所撐起。若要盤點這些小奇蹟的交集，則公約數大致難脫「少也賤，故多能鄙事」的背景，以及席不暇暖的拓荒行徑。

　　當今談論創業精神，最常被溯源提及的思想家，是藉由創業精神概念解釋長期經濟發展的經濟學家熊彼德（Joseph Alois Schumpeter, 1883~1950）。生於歐陸、擔任過奧地利財政部長、納粹興起後轉往哈佛發展的熊彼德，不似同期聲名遠播的凱因斯般體系完整，也不落新古典經濟學追求工整均衡的窠臼。他定義創業者為在「不斷變動崩解的土地上」站穩腳跟，敢於改寫遊戲規則，並且有本事重新組合產品、技術、市場、資源與組織等面向裡既有元素的人。重要的是，這樣的創業者足以打破市場中或者既有的均衡狀況。「動態失衡」不斷發生，便是經濟發展的主要動能。

　　無論古今，社會上都找得到創業精神的蹤影，都有著勇於走自己的路的創業者。按照熊彼德的詮釋，創業者的每一項成功，都建基於其直觀的洞察。而此直觀的洞察，是種明辨事象真偽的本事，也是種判斷什麼是事象本質、什麼是枝節的能力。此外，按照熊彼德的說法，創業者不是個職業，也不是個階級；一個人只有致力於創新組合的過程，才擔得起創業者的名號。而不管過往如何精彩，一旦安逸地用和大家沒兩樣的方式經營，就不再是創業者了。

 

「創新」有其來源與特徵可循

　　本書的內容，擷取自《商業周刊》三十年來的報導精選。這其中的主角，有個人、有新創事業、有從零開始的白手起家，也有大型企業的內部創業。不同背景下，故事主角都用各自的方式挑戰既有規則以改變現實。貫串著不同故事的，就是這些廣義創業者的創業精神。編者在本書中，依照彼得．杜拉克的經典《創新與創業精神》討論，將案例按七種創新的來源（以及連帶而生的七種創業機會，如表1）編排。杜拉克所提及的七種機會，彼此間其實並不互斥；因此，每個案例到底應歸屬於何種機會，當然也就沒有所謂的「標準答案」。

 

表1：本書援引自杜拉克概念的編排架構

	創新的來源	創業機會的詮釋
機會一	意外事件	創業者掌握意外狀況的本質
機會二	現象不一致	創業者用創意填平期待與現實間的落差
機會三	流程所需	創業者解決別人怎樣都解決不了的問題
機會四	產業和市場改變	創業者敢於違背市場既有的遊戲規則
機會五	人口結構改變	創業者對焦經營沒人在乎的客群
機會六	觀念改變	創業者用與一般人不一樣的角度看事情
機會七	新知識	創業者用還沒人有的真本事打天下

 

　　如果換另一種角度解讀書中案例，我們可以看到書中羅列的當代創新創業之舉，還有以下幾種特徵：

●藉由新平台創造新價值

例如活化社區閒置資源的e袋洗、線上串聯中國醫師與病患的丁香園、媒合獨特設計品供需的 Pinkoi、讓顧客自行組裝旅遊體驗的 KKday、鼓動內部創業的海爾HOPE創新平台、讓社區警衛室變為平台的彩生活等。

●聚焦深耕特定客群

例如不收過路客的大樹先生的家、專注於回頭客經營的家島列島、聚焦於銀行不碰的顧客的我來貸、透過共享機制讓職業婦女也能安心照顧孩子的媽咪廣場、把自己嵌進酒店生態圈的香港 handy 手機等。

●積累獨特不敗的能耐

例如近期藉由技術創新與聚焦品牌經營而轉型的宏碁、藉由掌握關鍵數據而與同業共榮的可樂旅遊、在田野中不斷尋找機會的正翰生技、長期累積口碑的486團購、二十年磨一劍的廣達雲端伺服器事業等。

●以創新商業模式更合理地服務市場

例如以創新服務模式經營醫療布服市場的美德耐、以新時代企畫者之姿吸引顧客的蔦屋、從製造到銷售都改變遊戲規則的日本 Factelier 服飾、日本因應大量同學會需求而新生的同學會代辦服務、替企業仲介處理電子禮券業務的宜睿智慧、靠智慧財產而非大堆頭明星以營利的漫威等。

●重新定義市場競爭的規則

例如順著顧客心態改變既有經營假設的愛普生、貫串價值鏈讓在地冰品找到藍海的芒果恰恰、串聯合作工廠打群架的陸友纖維等。

 

不斷去做能讓自己覺得驕傲的事

　　本書中第二章案例14提及創辦維京（Virgin）集團的李察．布蘭森（Richard Branson），即是個典型的創業家。布蘭森憑藉獨特的行事作風，開拓新事業的過程，一幕幕就是創業精神的體現。

布蘭森打中學時期起就想賺錢。一年春天，他和朋友盤算，如果在家裡的空地種四百棵耶誕樹，十八個月後的耶誕節前，樹應能長到六呎高；屆時若以每株兩英鎊的市場價賣出，就可以賺八百英鎊─對於一九六○年代的中學生，這是筆天文數字般的大錢。於是兩人花了五英鎊買耶誕樹種子，在復活節假期間犁土播種。不料到了夏天，卻發現樹苗竟都被野兔吃了。一肚子火下，他們索性大量射殺野兔，再拿兔肉賣錢。

　　後來，布蘭森和朋友又辦起一份面向學生族群，就叫作《Student》（即「學生」）的雜誌。對於市場有敏銳嗅覺的年輕布蘭森，很快就從讀者群中觀察到：年輕人通常捨不得花多些錢吃飯，卻很捨得花錢買唱片，而且越難買到的唱片市場價格就越高。於是，在無意間取的維京（Virgin）名號之下，就著比別家便宜的市場定位，他做起了郵購唱片的生意。弄熟了郵購唱片的眉目，布蘭森接著開了唱片店；通路端熟了之後，又進軍做音樂產品。從發行一張風格與眾不同、一炮而紅、後來被電影《大法師》（The Exorcist）拿去當配樂的器樂唱片（Tubular Bells, 1973）開始，經營維京唱片公司。

　　幾十年過去，維京集團包山包海地把觸角拓展向航空、郵輪、零售、銀行、媒體、旅館、健康、太空等領域，不斷嘗試「重新組合產品、技術、市場、資源與組織等面向裡的既有元素」。

　　按照布蘭森自述，當他在倫敦西區的地下室開始辦雜誌創業時，並沒有任何規畫或策略藍圖，也沒意識到將要建立什麼商業王國。對他而言，創業就是不斷去做能讓自己覺得驕傲的事，把人才聚起來，創造新事物，從而改善眾人的生活。因此，創業並不是份工作，而是種「生活模式」。至於這種「生活模式」有沒有範本？布蘭森說：「沒有一個娃兒是按著手冊學怎麼走路的。邁步、跌倒，然後才學會走路。」

 

借前人故事，壯自己心志

　　創業有成者，大概多能同意布蘭森的見解。創業這檔事，不可能循著範本走，靠的終究是不斷摸索。但創業者如能從眼見耳聞的他人成與敗中有所體會，也許可以少走些冤枉路。

　　從類比時代到數位時代，對於廣義（涵蓋個人與組織）的創業一事，市場上流行著若干與事實不盡相符的刻板印象。幾十年來對於創業者的各種研究便屢屢指出，有所成的創業者，並不如一般以為的偏好風險，也少靠妥善的創業計畫把路走通。表2把傳統上對於創業的刻板印象與當代創業觀並列，供有興趣的讀者參考。

　　前頭提及的孔子和布蘭森，雖然背景、個性、事業、風格都千差萬別，但都一樣敢夢、敢戰、敢持續走和別人不一樣的路。他們都是致力創新組合、改寫遊戲規則的創業者。熊彼德曾說，這樣的人物，在任何社會中都不會太多。這本書整理、介紹系列的當代事例，或許能讓當下與未來的創業者做些參考、壯壯心志。

 

表2：兩種不同的創業觀

	傳統的創業假設	當代的創業假設
創業者追求	財務報償	各種成就動機的滿足
世界觀	未來是可預測、可精細規劃的	未來無法預測，充滿各種可能
行事風格	依既有遊戲規則界定明確目標	突破既有框架，創造新的現實
關鍵條件	既有豐厚多元的資源	以旺盛的動機累積資源
行動型態	準備妥才上路，照規畫路徑走	摸著石頭過河，接受樞紐轉折
風險假設	創業者享受風險	創業者清楚可接受的最大風險
社群關係	傳統關係網絡	傳統關係網絡+數位社群新可能
失敗	丟臉的事，想方設法掩蓋	正常的事，是後續行動的燃料

 

【摘錄1】第1章‧找出市場缺口

→機會：意外事件──創業者掌握意外狀況的本質

 

1930年代早期，IBM 為銀行開發現代化計算機，卻因銀行不想購買新設備，而使公司陷入困境，後來卻因意外抓住「紐約公共圖書館想買機器」的機會而救了公司。1957年，福特推出「艾索」（Edsel）車款的失敗，讓福特發現新的市場區隔原則，並推出「野馬」（Mustang）回應市場而獲得成功。真正有創業精神的企業，經理人應該在「機會」與「問題」兩方面花費相同的時間。

01：大膽放棄舊獲利模式／客戶愛改機，愛普生順應改產品

　　二○○八年，愛普生創立以來最年輕的社長碓井稔接手時，正值平板電腦與智慧型手機崛起，印表機市場日益萎縮，產品價格也暴跌。然而，逾七成營收來自印表機的愛普生影像機器事業部，營業利益卻六年大增三．四倍（自獲利最低點二○○九年算起），使愛普生起死回生。除此之外，市占率更從二○一三年的一九．五％成長至二○一四年的二一％，是全球前三大印表機品牌中，唯一市占率成長者。

　　碓井稔改變局勢的秘訣，正如他所說的：「重新認識自己。」

　　在二○○八年之前，所有印表機的市場商業模式是：便宜賣硬體，搶攻市占率，後續再靠賣耗材賺錢，在管理學裡稱為「刀片與刮鬍刀」模式。二○○六年，愛普生印表機的營業利益還創下新高，一年賺進八百多億日圓的利潤。然而，金融海嘯後，市場競爭越趨激烈，同業開始賠錢賣硬體，一台兩千元的印表機，需要消費者再買三次墨水才能賺錢，七千元以上的高價機種得賣出五組墨水才有獲利。

　　相較於同業，愛普生的硬體賠錢，卻更無力在耗材獲利。二○○八年，影像機器事業部賺的錢，只剩下前一年的三六％。

 

●消費者改機，破壞原有獲利結構

　　這是在印表機產業裡，一直浮不上檯面的灰色地帶。

　　二○○八年，愛普生成立專案小組到中國調查，走進廣州當地人稱為「假貨一條街」，小店外面堆了十幾台愛普生的印表機，都快碰到天花板，一詢問下全部都是要改機。店家說，因為「愛普生最耐用，惠普和佳能改了，動不動就故障」，粗估中國每年改機至少有兩百萬台，約占愛普生每年近一○％的出貨量。

　　這群改機業者，在光華商場隨處可見。他們會跟消費者收新台幣一千元到兩千元的改機費，把印表機改成「連續供墨」，就可以不受限制地使用其他廠牌墨水。後者的價格是原廠的一半不到，單張列印成本是原廠的十五分之一。愛普生等於用虧錢價格賣硬體，又賺不到墨水錢，形同兩頭空。

在改機風潮中，愛普生受傷最深。惠普原廠耗材回購率高達八成，愛普生卻僅有六成，等於有四成消費者，都因為改機而不再埋單愛普生的耗材。

　　多數人碰到這個窘境，直覺都是狀告這群改機業者，讓灰色地帶消失，或是警告消費者，這樣改機會損害印表機壽命。

 

●向傷害自己獲利的對手學習

　　碓井稔走入了光華商場，跑到各國市場看完後，回到日本卻問大家，為什麼不跟這群改機業者學習？他認為，很多人都去改機，就表示這是他們需要的；而做產品本來就應該做出客戶想要、需要用的東西。

　　碓井稔希望內部可以開發連續供墨機種，等於不用消費者改機，而是直接推出改機後規格的機種。新的機種，硬體售價拉高兩倍到三倍，但是把墨水匣印量增加七倍，讓消費者單張列印成本是原本的十五分之一，等於讓消費者不用買他牌墨水就能享受低單價。

　　但這個策略大轉彎，讓愛普生內部吵翻。新社長要跟光華商場的改機小店學習，而這群人就是間接吃掉自己獲利的人 ！甚至，這等於把過去二十多年深信的「賠硬體，賺耗材」信念，一次改為提高價格從硬體獲利。原本習慣賣便宜硬體的業務更是反彈：「價格太高了，賣不出去吧？」更何況，當時印表機市場還在走下坡。賣耗材的業務單位則質疑：「我們不再從墨水賺錢了嗎？」

　　內部依照區域不同，還分成兩派。原廠墨水購買率低的新興市場國家贊成，但是反對最強烈的是歐美市場，因為當地消費者有九成都會買原廠墨水，現在不僅要改機，還一次給消費者比以前多七倍的墨水，等於自砍獲利。

　　即便碓井稔已經決定要跟董事會報告策略轉變，但報告前卻發現，部屬提供的資料根本不齊，必須一再退回重修，顯示大家根本沒有決心轉變。

 

●豪賭，是為回應消費者需求

　　一邊是已經沿用超過二十年的成功模式，一邊是過去被認為非正規的灰色市場邏輯，大家都質疑，這是場豪賭。

　　然而，碓井稔對內部說：「每個人都想要贏，但我希望大家想想，現在市場上，到底是誰回應了消費者需求？是改機業者最了解顧客吧 ！終究還是得回歸客戶的價值。」既然要聽消費者的聲音，就徹底、認真、放下姿態地傾聽，即便這個訊息是透過自己曾經看不起的競爭對手傳達出來的。

「與其說我們是學習改機業者做的東西，不如說他們定義了市場需求在哪裡。」他說。低迷的環境，給了碓井稔一股斷然改革的助力。二○一○年，愛普生就推出第一台連續供墨印表機。

　　為讓內部方向一致，碓井稔強化了經營階層報酬與股價和獲利連結，並且簡化機型，由每年銷售二十五種機型減少一半為十二種，聚焦行銷資源。到了二○一五年，連續供墨機種已占全球出貨量四成以上，影像機器事業部的營業利益率也比二○○六年獲利創新高時多了五．六％。

　　碓井稔坦承，從客戶心聲中，才讓愛普生看清自己─其實，他們的噴頭更耐用，因此也許不該採用跟對手一樣的策略，該發展出屬於自己的道路。

　　更耐用的噴頭，讓愛普生可以大膽走大印量的連續噴墨道路，其他對手想學也跟不上。

 

【一點就通】

‧真正把客戶聲音聽進去，即使要革自己的命，也要義無反顧地滿足顧客，才能看到新機會，受到顧客的熱情擁抱。

【BOX】聽進客戶的聲音，愛普生社長這樣做

狀況1：當客戶意見很多，什麼才該聽？

●到現場去：仔細觀察客戶怎麼使用產品。

●自我檢視：回應需求前，先認清自己的強項，在自己能給目標顧客最大價值的地方發揮。

狀況2：如何避免技術本位阻擋顧客傳達心聲？

●換位思考：技術只是一種手段、工具而已，真正滿足客戶，讓客戶開心使用產品，才是工程師的最高目標。

 

【摘錄2】

06：開闢新市場／勇闖南洋打天下，綠河翻身泰國木材大王

　　在泰國南端的宋卡府，有一片接近台灣大小的橡膠樹林，綠河公司就在此用廢棄的橡膠樹淘金，成為台商木材王。

　　綠河是泰國前五大木材加工企業中，唯一一家台商，董事長謝榮輝和總經理黃登士，是一九九七年亞洲金融風暴後，勇闖南洋創業的國小同學檔。

　　他們生產的實木板材和塑合板（Particle Board）是目前木質家具材料、建材主流，謝榮輝豪氣說，該產品原料一○○％來自當地橡膠樹，「做跟樹木相關的生意，這個地方是五星級環境。」

　　當年，這條南洋拓荒創業之路的難度很高。敢挑難走的路走，正是他們的成功心法。

　　最早選泰國，源自謝榮輝任職建設公司時曾外派泰國工程專案，三十歲時到泰國創業當貿易商賣主機板和零件，三年後賠了三百萬，只好回台做包裝棧板生意。

　　沒想到，幾次和台灣南部木材前輩到馬來西亞、印尼東馬婆羅洲等地，深入原始熱帶雨林找木材的經驗，讓他發現了別人沒看到的機會。

　　之前的泰國南部，沒有台灣人要去收橡膠木，因為早期在東南亞經營木業的台商，主要集中在華語較通的馬來西亞、印尼等國，加上和柚木、紫檀木、花梨木等傳統高價木源相比，橡膠樹樹徑僅約三十公分，須蒐集大量才能進一步運用，當年並非受歡迎木材。

 

●做同業不要的生意，付現以取信農民

　　但謝榮輝相信，環保是長期趨勢，東南亞熱帶雨林可能因禁伐無法長久使用，而橡膠樹屬於農作物，橡木過了二十五年採收期後，橡膠汁液便無經濟價值，許多膠農將其整片焚毀，再種新樹，正好可以把橡膠樹廢物利用。

　　若和木材業前輩在紅海競爭，比快比不過，比大比不過，三十七歲的他要替自己找舞台，只能挑同業不要的生意做。

　　原本在上櫃公司長鴻營造上班的黃登士，在老同學號召下來到泰國，看到泰國政府獎勵農民種橡膠樹取膠，木材來源無虞匱乏，團隊又有當地人沒有的橡木處理技術和管理能力，於是決定留下來和老同學一起打拚。

　　儘管發現藍海，接下來的難關，卻是和當地人缺乏互信，買不到橡膠樹原料。人生地不熟、語言不通，建立第一個原料木材集散站時，他們連橡膠樹實際種在哪裡、農民是誰、道路、運送路線等都不熟悉。

　　等到實際接觸到膠農，對方看他們是外國人，寧可優先把過了採收期的橡膠樹賣給同時崛起的泰國商人，或認為外國人早晚都會走，不如現在先騙，「他會跟你說我這一萊（編按：泰國面積單位，約合○．一六公頃）賣你多少，我們甚至到園裡面點一棵棵樹，要是不去算，看地籍圖上十萊，實際可能有五萊都死了，」謝榮輝回憶。

　　雙方諜對諜，兩個月後收貨仍不順利，為爭取信任，他決定使出撒手?：付現，「付款快而且沒有減價，就賣方利益我們是第一選擇。」但這不是沒有風險，他們創業之初資金有限，若客戶訂單不如預期、週轉不及，流動現金很可能就會出現缺口。

 

●和對手合作，用品質和數量綁住客戶

　　溝通障礙也是大問題。

　　原本，膠農習慣把木材剪成一百公分賣，謝榮輝卻因家具規格要求長度增加二五％，光這點就很難落實。因為泰國人跟台灣人不同，台灣人對買家，邊聽買家需求就邊在想要怎麼解決，但泰國人沒等買家講完，就已經說No。

　　謝榮輝剛去的前兩年還不太能適應泰國人，後來他告訴自己：對方不改變，只好自己改變。畢竟急也沒用，只能耐著性子，花時間從基本觀念開始教。

　　就在他第一年設廠苦熬時，天上掉下來一個機會。馬來西亞為保障國內家具業者，開始禁止木材出口，又遇上台商家具業在中國快速崛起，需求量大增，兩因素造成橡膠木材供不應求。而和泰國競爭者相比，他有人脈、技術和中文優勢，率先搶下中國家具製造代工台商客戶。

　　他們也打破藩籬，和競爭對手合作，讓他們的木材集散站持續擴點，甚至二○○三年躋身泰國最大實木出口商，一個月能出口三百貨櫃。

　　當時中國家具製造代工台商的木材用量非常大，光只有綠河一家也供不應求，與其和泰國對手惡性競爭，他們寧願攜手合作，用穩定的品質和數量綁住客戶。黃登士透露，當地競爭者不懂技術，他們就免費開放參觀，又替對方介紹客戶；對手拜訪農民時，發現有些區域離自己太遠，也開始釋出善意主動打電話轉介，就這樣一步步建起規格、勢力範圍等遊戲規則。

　　泰國是全世界橡膠產量最多的國家，年底東協經濟共同體（AEC）上路，關稅與物流門檻更低，有助綠河把原料蒐集範圍擴大到馬來西亞等國，並拓展東協內需市場。市場與公司前景帶來的機會，吸引各國人才進駐。

　　「我在全世界最好位置賣最好材料，潛力可以想像，」謝榮輝說，以地理位置看，泰南是東協的中心，距離中東、印度、南洋、中國、東北亞都不遠，整個亞洲都將是他的目標市場。

 

【一點就通】

‧盤點自身條件，勇敢與供應商、對手合作開發新環境，就能闢出新市場，並造就自身難以取代的重要地位。