不用再喬會議時間！豐田提高決策速度的秘密：逼高階主管們坐在一起

本文由日經BP社提供

調整與關聯零件企業的合作關係、停滯多年的試製車的復活……豐田公司開發和生產現場出現了不少新動態，“衝破壁壘”是所有部門通用的關鍵詞。

桌子被擺成橢圓形的一圈，研發和生產技術部門的12位部長坐在圈內，背對背地忙著辦公。部長們的座位距離很近，只要把椅子向後稍微一挪，轉過身就能交流。

這種奇妙的座位排列就在豐田2013年2月投入使用的“動力傳動系統共同開發樓（PT棟）”的8層。12位部長分別負責引擎、混合動力系統的開發團隊，以及部件單元的生產技術團隊。

在這棟樓建成之前，各部長和他們的下屬都分處不同樓層。如果按照研發、生產技術來大致劃分，縱貫豐田總部的國道248號線清晰地把兩大部門的大本營一分為二。

豐田為什麼要特意建造這棟樓，讓研發部門與生產技術部門同處一個屋簷下？原因只有一個，那就是打破越來越龐大的部門與部門之間的“壁壘”。如果將各部門的部長集中到相互能聽得到、看得到的距離之內，大家就能快速圍繞新的開發方案展開討論。而過去，要想召開會議，首先要相互預約，定好時間和會議室，而在這裡，只要把椅子一轉即可。速度之快，根本不用顧及對方是不是忙著。

管理發動機和變速箱開發的Unit Center主任、副社長須藤誠一的座位也近在咫尺，豐田內部把這種部長席叫作“當機立斷區”。除此之外，PT棟還像IT（資訊技術）企業一樣，採用了沒有固定位置的“開放式辦公”，供員工即興展開討論的空間也隨處可見。其目的都是為了促進跨部門的交流。

須藤副社長說：“要想贏得競爭，就必須加快開發速度。”豐田在2014年5月發佈的前輪驅動（FF）小型車用低燃耗引擎就是PT棟“當機立斷”的產物。

對豐田而言，以量產為前提，一邊討論生產技術和設計一邊推進開發應該是一直以來的常識。在如今已經被PT棟取代、曾在創業之初創下輝煌的舉母工廠，也曾經是每天都在進行的。

豐田之所以會在今天設立PT棟，也是因為在目前的情況下，如果不創造這樣的環境，部門之間的溝通越來越困難。隨著企業的規模越來越大，理所當然的事情卻變得無法實現，豐田的現場進行的這些變革就是對這種情況的“殊死抵抗”。

不要自以為是

就連豐田的看家本領“改善”也不例外。

在高岡工廠（愛知縣豐田市）的塗裝管線上，到處都貼著一個表格，粗略一數，上面至少有3000多個空格。表格上到處塗滿了橙色。橫軸是“堤”、“元町”等日本工廠的名稱與海外公司的縮寫。縱軸則是細分到耗電量、塗料使用量、品質的改善方案等，共有70～80個項目。

這張表象徵了在“改善”難產的狀態下克服困難的舉措。該表中，縱軸是日本提出的有效的改善方案，在向國內外工廠和關聯企業共用技術經驗後，就為相應的空格塗色。使改善在各個工廠的推行情況一目了然。

實際上，橫向開展改善的舉措始於2006年，但遲遲未能得到推廣。因為在當時，日本的各個工廠謀求“自主”改善的態度強硬，雖然都會向自己負責指導的海外工廠傳授技術經驗，但缺乏在整個豐田內部共用改善的意識。“工廠間競爭”雖然好聽，但不可否認的是，這也造成了工廠之間的隔閡。

豐田設在歐美的子公司的行動為改變這一狀況創造了契機。得益於同處英語圈、相互之間的人事交流方便這一點，歐美的子公司跨過大洋、率先實現了改善共用。歐洲事業負責人Didier Leroy自信地說，“每家生產公司的社長都擔負著帶頭的責任，進展非常順利”。現在，歐美的子公司還實現了資訊系統的互連，隨時可以交流最新的改善事例。

“別總以為日本的豐田最好”。2012年前後，在獲悉歐美開展的活動後，豐田的日本工廠發出了這樣的聲音，跨廠的交流也隨之全面展開。正如前面介紹的塗裝管線一樣，在經歷兩年的時間之後，日本提出的改善方案才得到了如此大規模的推廣。

其實，從2014年開始，日本也將加入歐美共用改善事例的系統。在推廣日本的技術經驗的同時，還吸收歐美的改善事例，進入精益求精的階段。但是，在日本的豐田現場，還存在“源於日本”這一個壁壘，倘若不設法打破這一壁壘，這一嘗試就無法開花結果。

企業越大、組織越多，“壁壘”就會在不知不覺之間產生。對於年產量和年銷量已經突破1000萬輛的豐田，還有許多的壁壘要去打破。（記者：佐藤 浩實，《日經商務週刊》）