當家樂福想要進軍亞洲,該公司高層選擇港都高雄設立亞洲的第一家賣場。

身為法國量販店龍頭的家樂福,在二十多年前與統一集團合資,於1989年在高雄設立第一家量販店。

二十五年後,身為全球第二大零售商的家樂福在全球34個國家,有超過一萬家據點。光是亞洲,就有超過370個營運據點。

家樂福集團執行長帕拉薩(Georges Plassat) 於2012年上任後的第一件事情就是退出哥倫比亞、馬來西亞、印尼、新加坡,以及希臘,將資源轉投入到家樂福長久以來忽略的本國市場。

透過這項措施,帕拉薩希望能夠扭轉公司的財務狀況,這家公司在2000年後的股價已經跌了三分之二。家樂福的老闆將集團表現失利歸咎於海外過度擴張。

全球超市龍頭包含家樂福、英國的特易購(Tesco),以及德國的Metro。這些超市龍頭企業在自己的本土市場都有自己的致勝秘訣,但是場景轉移到海外卻不一定管用。

量販店業務要達成規模經濟有其難度,因為食物會腐敗,而且運送困難。在地消費者習性也是一大考量,英國消費者喜歡預先包裝好的蔬果,但美國消費者則偏好散裝蔬果。

企業對於拓展業務、延伸觸角到非專業領域的想法,總是蠢蠢欲動。業務擴張到未開發的處女地,通常起碼在一開始的時候會帶來急遽的成長,而且很快就會看到結果。

實際上,這條道路相當險峻。一如我們所見,有許多海外合資企業對在地市場的了解不夠充分。

企業野心過大常見的型態有許多。有些公司規模大到難以妥為經營的程度便是其中一例。

在美國前總統柯林頓於1999年廢止了自1930年代大蕭條以來的法律,自此之後商業銀行與投資銀行必須分家的法律被破除,也致使美國的銀行變得大到難以管理的地步。

其他的競爭對手也起而效尤,很快地投資銀行成為滿手現金或野心勃勃的商業銀行的一個流行配件。

銀行一方面對民眾放款寬鬆,另一方面又進行沒有人能懂的投機性交易,最終導致2008年金融海嘯爆發。

這個世界會明白大到無法經營也就代表大到不能倒,在國家幾乎要破產的同時,還要援助要倒閉的金融機構,保障一般民眾的存款。

我們可以從中汲取的教訓是,銀行老闆對於他們自己所面臨的風險,渾然不覺。他們的業務變得過於複雜。

另一種野心過大的型態就是企業將業務拓展到非核心業務領域,是企業沒有相關專業的領域。在1997年到1998年發生的亞洲金融風暴,就是有一些公司成為了小型財團,通常透過借來的資金來收購沒有生產力的資產,如房地產或高爾夫球場,被戲稱為「越分越慘」( “di-worsification”)。

在許多這樣的案例中,企業變成是野心勃勃的CEO想要大出鋒頭的工具。

在香港要回歸中國前的最後一段日子,當時最火紅的話題不是投資銀行高盛或摩根士丹利,而是百富勤投資集團(Peregrine Investments Holdings)。

在1988到1997年間,百富勤一路壯大成為香港最大的股票承銷商,同時也是亞洲垃圾債券市場的先驅。其創辦人杜輝廉(Philip Tose),這名吸引鎂光燈的前賽車選手,自己形容自己的公司為「似海盜般的掠奪文化」,作風大膽、偏好高風險,通常這也意味著欠缺管理階層的審慎監督。

幾年之後,外界只記得百富勤投資集團(Peregrine)一件事,那就是在亞洲金融風暴期間的投機失利。

百富勤當時貸款給一名印尼企業家,但該名企業家付不出款項後,百富勤於1998年1月宣告破產。根據債券承銷合約,百富勤將公司三分之一的資金借給這名客戶。之後亞洲金融風暴發生,這筆貸款更不可能會償還,同時也毀了百富勤。

令人驚訝的是,儘管亞洲區的公司治理有長足改善,明顯屬於過度自信的公司還是持續吸引資金流入。有些人說現在在國家主席習近平領導之下的中國,有幾分當初亞洲金融風暴發生前的亞洲的味道。

舉例來說,一家香港上市的房地產開發商在中國大陸有相當多的房地產投資,卻基於某種原因認為應該要經營專業的足球俱樂部,以及電影製片公司與分銷公司。

這家公司現在的股票比當初2009年11月公開發行時還要低。

企業有雄心壯志想要大展鴻圖並不是壞事。實際上,投資人應該要尋找的標的是有合理業務成長計畫的公司。

問題是,CEO會被驕傲所蒙蔽,並且容易被沒有能力的董事會所煽動。他們通常低估了併購案的代價,或是一個象徵性的併購案。當股價升高或是負債低廉時,這種情況更是明顯。

對於懷有公司可以一夜致富幻覺的管理階層,投資人應該要抱持高度謹慎的懷疑態度。投資人可能會被一家公司的積極成長所吸引,但是背後通常隱藏著必須要付出的代價。

安本心目中的完美理想公司是企業盈餘每年成長10%到15%,這樣的成長速度也能正確地反映在股價上。

這種公司之所以完美,是因為你永遠不需要賣掉它。

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