Eric Schmidt
Day-to-day adult supervision no longer needed!

2011 年初,當 Google 正式對外宣佈 Larry Page 即將從 Eric Schmidt 手上接回 CEO 棒子後,Schmidt 在 Twitter 寫下了這樣的發言。從外表看,Schmidt 在 2001 年時加入創立4年、快速起飛中的 Google,從共同創辦人兼首任 CEO Larry Page 手上接走執行長擔子,讓年輕的 Page 可以專注在產品。經過了10年的成熟,Page 的管理與領導能力到位,可以扛起1家市值 3,000 億、年營業額 600 億、員工人數 2 萬的巨型跨國企業,因此 Schmidt 又再次把火炬傳回给了真命天子 Page。

不過事實上 CEO Page 的這個10年養成,更像是一段曲折的旅程。為了講述這個故事,Business Insider 的 Nicolas Carlson 採訪了數十位 Google 現任與前任員工,並參考了In The Plex 與 I’m Feeling Lucky 等數本關於 Google 早期的重要作品,在日前寫成了一篇超長文 The Untold Story Of Larry Page’s Incredible Comeback,我認為相當值得所有創業 CEO 細讀,以下是我的一些讀後心得。

同理心


就像絕大多數初次擔任 CEO 的創業者一樣,一開始的 Page 並不是一位「世界級」的執行長。他的主要問題在於對「與他不同的人性」缺乏同理心,期望所有人和他和 Sergey Brin 一樣唯物、理性,可以激烈的拍桌子辯論後,還是完全無傷於友誼。並且客觀的看待工作,犧牲小我完成大我的做對組織最好的事情 ─ 當然,這不是絕大多數人天生就做得到的。

最明顯的案例是 2001 年時 Page 認定 PM (產品經理) 們拖累了 Google 的生產力,於是就把所有工程師與 PM 集合起來,直接宣布從今以後工程師們改 Report 給新任工程部副總,而所有產品經理都立刻被解職。當然許多工程師與產品經理們並不認為他們是如此罪大惡極,需要受到這樣的當眾凌辱,其中不少 PM 更是從 Google 草創初期就加入,跟大家一起走過了不少艱苦的歲月,沒有功勞也有苦勞,這樣缺乏人性的解職方式更是讓留下來的人心寒。

監護人
Page 這樣的管理方式,對於早期專注於完善產品的小新創團隊而言,或許能夠有效的推動大家達到更棒的品質。但當公司要開始長大,建立管理、組織、制度,他這樣不近人情且朝令夕改的領導風格,對長出優質的公司文化與體質其實是極大的風險,可能會讓員工人心惶惶,留不下好的人才。因此,當 Kleiner Perkins 與 Sequoia 參與 Google 的 Series-A 增資後,他們唯一的要求就是公司必須雇用更有經驗的 CEO。

Page 一開始是抵抗的,直到 KP 的著名合夥人 John Doerr 動用人脈安排他去見了幾位當時已經非常成功的科技公司執行長,包括 Intel 的 Andy Grove、Apple 的 Steve Jobs,以及 Amazon 的 Jeff Bezos,Page 才感受到自己與他們的差距,接受了為了 Google 好,必須要找一位更有經驗的執行長這個事實。後來他們找到了 Eric Schmidt 來加入,Google 也終於在 Schmidt 的帶領下真正開始長大。