所有策略都是一種「取捨」,訂價也不例外。產品或服務的提供者捨棄部分毛利、調低價格,若是能擴大需求、達到經濟規模,就能建立強勢的低價品牌。

而我們都知道品牌是一個長期經營的資產,我們透過低價爭取到的顧客也是一樣。如何用一個健康的商業模式,留住穩定的顧客群,才是低價策略最重要的關鍵。否則用低價吸引到一時的人氣,但是品牌無法長久經營,低價策略只會帶來風險和曇花一現的驚嘆號。

每年的春節假期正值台灣人出國旅遊的高峰,2013年卻有多家廉價航空公司因為電腦系統異常、機組員調度等問題造成班機誤點,合計影響數百人次的行程。一連串的新聞曝光,無疑是給廉價航空品牌最負面的形象打擊。

「低價格」一定會帶來「低價值」嗎?這個問題要從消費者的角度來思考,才有客觀的答案。若旅客最在意的考量是「預算」,對於飛航過程的餐點、機上服務不是那麼重視,那麼廉價航空的確有它的「價值定位」存在。

因為「價值」是由「效益」和「成本」所組成的。任何商業模式只要找到擴大效益或是降低成本的方法,就可以創造更高的價值。效益(benefit)可以來自產品本身的獨特功能,也有可能來自業務人員和顧客所建立的關係,也就是情感上的連結。

至於成本,除了顧客所支付的費用是一種「貨幣成本」之外,我們也可以在整體服務流程中設法降低顧客付出的「勞力成本」,或是縮短交易時間來降低「時間成本」。而在對的時間點、透過對的管道、傳達對的訊息給目標顧客,就是在降低顧客的「資訊搜尋成本」。

在「庶民經濟」當道的時代,低價格不但比較有機會在短時間內擴大市佔率,更重要的是,沒有人說「低價格」一定要和「低價值」畫上等號。重點還是回歸到最基本的問題:顧客在乎的是什麼?

若是一個商業模式鎖定「價格導向」的顧客,那麼在採取低價策略之前一定要先想清楚,到底犧牲利潤要換到的是什麼?市場需求的擴大、市佔率的擴大、顧客關係的建立,這些都是可能的選項。

但是降價若只是犧牲利潤、增加短期營收,沒有一個回歸正常獲利的可行計畫,或是價格回到正常水準,品牌價值、顧客關係也跟著回到原點,我們就該重新思考低價策略的意義何在。

2012年統一集團在評估黃豆進口的業務之後,認定它只是賺取微薄差價、低附加價值的項目,主動放棄了80億台幣的生意。因為將集團資源耗費在單純的買進賣出、資金周轉,倒不如去從事更有價值、更有競爭門檻的業務。

大部分營利事業都希望擴大營收,公開上市公司更是被股東賦予不斷成長的期待,然而營收數字的「本質」和「體質」也很重要。