台灣就業市場低薪的窘境,源自大多數企業的製造業管理思維。在物資匱乏、供不應求的年代,製造業管理能力的確創造了一波又一波的經濟奇蹟。然而,現今我們必須面對的事實是,企業競爭力沒有辦法再建構於「降低成本」之上。如何提高價格、拉升整體的營收水準,才是我們該思考的課題。

換句話說,要提升「職場」的薪資結構,得先提升「市場」的營收結構。

高價策略有時不是源自廠商的主動出擊,而是在既有的市場區隔(market segment)遭遇挑戰,被迫往不同的市場區隔移動。否則固守原地,只能等待節節敗退的結果。

當Zara、Uniqlo等平價品牌大舉進軍台灣市場之際,Levi’s、EDWIN、Lee等牛仔服飾品牌流失了廣大的顧客群。在平價產品線的區塊(牛仔褲、牛仔衣),百貨通路業者在短短數月內業績衰退三成以上。

若是繼續在平價市場與兩大資源充沛的品牌對打,肯定沒有勝算。因此這些牛仔服飾品牌紛紛推出較高單價的產品,以遠離Zara和Uniqlo所築起的主戰場(平價產品)。

即使是這些深耕本地市場多年的廠商,也難以抵擋新進廠商的低價攻勢。不單是服飾市場,各種產業都經常發生。企業經營者、品牌經理人應該瞭解到,商業模式的創新不一定非要「現在進行式」不可,它也可以是「未來式」。

這句話的意思是,即使現在你所處的市場地位非常穩固,你還是必須經常問自己:「當低價競爭者出現,我的應對策略是什麼?」若是自己沒有在低價市場硬碰硬的打算,要如何往高價的市場區隔移動?我往高價區隔移動的「本錢」是什麼?盤點自己所掌握顧客群的特性、顧客忠誠度、品牌形象,才有辦法預先規劃可能的作戰藍圖。

低價策略原本就不是萬靈丹,即使在經濟不景氣的環境下,客戶也不一定只選擇最低價的產品。回想一下自己的消費經驗,當我們在鐘錶行或是音響店比較了好幾款產品,一般人對於「價格最低」的那一個選項,很容易有品質的疑慮。即使我們根本沒有做過專業的分析,我們也不曾進到工廠參觀這些廠商的品管流程,但是既定印象一定會幫它貼上低品質的標籤。因此「高價」在價格導向的銷售過程是劣勢,但是在品質形象的塑造上反而成為優勢。

一個品牌如何往高價產品線發展的思考過程,也是對研發設計、行銷業務團隊最好的磨練。研發主管可以在部門會議上詢問研發人員:「我們的產品做出哪些改變,顧客願意多付30%的價格來採購?」這是引導研發人員「市場導向」的好問題,也可以觀察出研發團隊是關在實驗室的井底之蛙,還是具有市場敏感度的全方位人才。

同樣的道理,業務人員要思考,若是現有產品線的價格提高30%,我有什麼本事讓顧客依舊願意埋單?是純粹和顧客之間的好交情,還是因為產品與服務的真價值?

這些「如何往高價市場發展」的思考,可以讓研發人員、業務人員跳脫出既有思維的框架,找出附加價值可能存在的地方。很有可能在團隊找出這些提高價值的方法之後,發現他們增加的成本很低,即使沒有大幅漲價,也可以讓這些附加價值納入我們的解決方案。買賣雙贏,一舉兩得。

「林鳳營鮮乳」是另一個沒有「主場優勢」,所以新闢戰場,往高價市場發展的案例。

「統一超商」掌握台灣便利商店市場一半的通路,而統一和味全又是飲料市場的直接競爭者,因此味全的產品自然很難在統一超商上架。既然在通路上居於劣勢,味全便集中更多資源來強化「產品力」,讓消費者想要到通路上「指名購買」,這便是高價位的「林鳳營鮮乳」所肩負的策略角色。