我在之前的專欄中曾採用外在環境變異的觀點探討「為什麼胖東來的高薪政策不會天長地久」,無獨有偶,中山大學的陳世哲教授也在獨立評論專欄中也以王品個案為例,提出金錢的激勵效果並不長久。雖然陳教授認為自己採用厚實的學術論述駁斥了王品的薪資政策,但我對陳教授的見解頗不以為然。

陳教授的說法在組織行為學中其實並不新穎。他列舉了兩個研究,研究的結論:當人一開始拿到比別人或者過去的自己更高的薪水時,會基於互惠原則(reciprocity)帶來的愧疚感而努力工作;但當人習慣這個薪資水準之後,這種基於社會比較(social comparison)而產生的愧疚感就會消失,人就會認為自己拿到這樣的薪資水準是合理的。陳教授以這些研究結果延伸出一個結論:金錢的激勵作用是短暫。

但問題是,如果我們把組織能提供的物質性激勵因素拿來比較,例如增加假日、彈性上下班等,其實也都跟金錢一樣會隨時間疲勞而遞減。換言之,任何激勵手段都「可能」會因為員工「習慣」而不再具有激勵效果。

人並不完全是為了物質酬賞而工作。事實上,人類知覺自己得到的「報酬」,從來就是一種混合各種情緒與認知的結果;簡單的說,激勵的重點是人心產生什麼感受,而不是現實上得到什麼。例如著名的油漆實驗告訴我們,當你認為你做的工作是有意義的時候,成就感甚至可以抵消掉低薪或無薪的負面效果,這結果完全解釋了為什麼非營利組織(NPO)的員工以及社會義工的工作動機往往很強。

基於學術原則,我們期待控制所有變項只操弄某種因素,自然很容易看出這個稱之為「獨變項」的因素會帶來怎樣的短中長期效果。然而,學術理論的現實應用之所以困難,就在於沒有任何人能把任何社會情境控制到完美無缺。理論未臻完美從來不是個問題,無視其他關鍵因素亂套理論才是大問題──理論應該是幫助我們理解這個複雜世界的工具,而不是讓我們拿著完美模型框架世界的枷鎖。

理解這點之後,我們再回到薪水的議題上來看。王品每月發績效獎金給基本員工,讓員工把公司績效跟獎金酬賞彼此聯結成因果關係,因此員工自然願意更加努力工作。這個心理機制本身並不罕見,例如低起薪高紅利的業務計資模式也是如此,但王品的厲害之處在於「頻率」。

餐飲服務不比賣車賣房賣保險,難以按件計費;以月計酬是個很好的做法,同時需要高透明的績效揭露系統以及更高的利潤率才能長期奏效,因此即使大家都知道王品怎麼做,卻罕有餐廳願意跟進。當員工持續「相信」努力可以讓公司與自己雙贏的時候,這個激勵效果就會長期存在。因此,王品這個個案(case)給我們真正的洞見(insight)應該是:錢本身的確不重要,重要的是員工認為「錢代表什麼」。