又會管人又會管產品，誰說這是不可能的任務！

之前聊過，我強烈支持創辦人應該要擔起CEO大任這件事情，因為一旦成功了，就有機會創造出像Amazon、Google、Facebook、Apple、Microsoft等這類長期偉大的企業。但創辦人成功轉型CEO的案例畢竟不算多，如果真要算算，失敗的比例或許還比較高。

背後的原因相當複雜，最常看到的是很多創辦人根本壓根不想當 CEO。從0到1創造一個新模式是相當刺激的過程，需要的是富有Hacker精神的游擊隊長。從1到100放大一個模式則是繁瑣、重複、建立SOP（標準化作業流程）的工作，需要的是有Builder的細心與耐心，正規部隊的將軍。只有極少數人同時具備Hacker與Builder的DNA。

即使是Founder真的有心想學當CEO，這個過程也需要時間。但新創公司往往在抓一個競爭者眾、稍縱即逝的Paradigm Shift（市場板塊位移），且創投股東也有一定的時間壓力（註），因此在Founder學當CEO的過程中，如果連續幾季表現不佳，還是會出現董事會失去耐心，決定引入外來CEO的狀況。

最後，假設Founder真心想當一個好CEO，也得到董事會十足的信任，在公司規模化的過程中，一個做產品出身的執行長還是可能會碰到產品與管理兩難的狀況。矽谷著名的創投Andreessen Horowitz合夥人Ben Horowitz日前寫了一篇Why Founders Fail: The Product CEO Paradox描述了這個情形，大家可以好好體會一下。

以下則是我的一些心得與筆記：

成功的新創公司創辦人往往是產品出身的，在公司1-100的規模化過程中，也往往還是會放很多心力在產品之上。這一切通常都平安無事，直到公司達到某個規模時（大約是全體120人，產品30-50人左右的時候）。這時的CEO得花越來越多的時間在管理之上，因此常常沒有時間掌握住產品的細節，大大小小的產品決策也開始被CEO忙碌的出差、會議行程卡住，兩難的他從一個非常有遠見的產品經理，漸漸淪落成了無法完全抓住重點的瓶頸官僚。

開發團隊最後冒死建言，請CEO退出產品管理，CEO自己也意識到問題的嚴重，但接受之後才發現悲劇還在後面。少了強權領導的產品團隊開始陷入「共議制」，產品開始發散、失去靈魂。不管產品的Founder也發現他除了很懂產品之外，基本上還是一個二流的經理人。因此公司的狀況比之前CEO兼管產品時還要糟糕，但才剛放下產品如果馬上又把權力拿回來，又怕嚴重打擊開發團隊的士氣。（往往也就在這個時候，董事會開始質疑CEO的能力…）

因此這件事情必須要「中道」處理，產品出身的Founder CEO不能完全不管產品，但也必須要把產品下放到某個讓組織可以有效前進的程度——也就是Bill Gates、Steve Jobs、Larry Page 與 Mark Zuckerberg取得的平衡。Ben提出了四個Product CEO應該持續負責的事情：

●繼續推動關鍵產品遠景——CEO不需要定義每個大大小小產品的遠景，但務必持續領導關鍵產品。

●維護品質標準——CEO必須持續當最終的品質把關者，因為除了他沒有人能這麼做。

●當一個整合者——久而久之，不同產品線間一定會有些矛盾，為了組織的長遠未來，CEO必須適時出面整合他們。

●讓團隊考慮他們沒有的數據——現今的產品決策非常數據導向，這短期而言是很好的事情，讓團隊理性客觀，減少主觀的失誤與情緒化的爭吵，但長期下來產品容易卡死在舊的曲線，這時迫使大家往新的曲線跳躍就是CEO的責任。

而為了讓組織運作順暢，Product CEO也必須要遵守以下的規矩：

●書面溝通——當產品的開發流程開始正式化，CEO也必須遵守。有什麼想要加的功能，那就好好把 PRD/MRD（Product/Marketing Requirement Document）寫好。寫的過程也能幫助你想清楚自己要的東西，是不是合乎產品的邏輯，而不只是一時興起。

●定期檢討——當團隊已經期望Product Review Meetings會定期召開（最初可能是每週，漸漸變成每月、每季），他們會把它當成回顧、檢討的機會，而不是手伸進來的管理。

●去除正式管道外的指導——除了以上兩個正式管道外，不要用任何其他方式下指導棋（還是可以跟團隊聊天取得資訊，但不要直接覆蓋他們主管的決策）。

就我過去幾次創業，最高參與過120人團隊的經驗，以及這三年來對較具規模appWorks Startups的觀察，我認為Ben的以上7點建議相當值得參考。就像創業過程的很多事情一樣，產品高手Founder在跨足管理時，終究也必須取中道而行之。

註：雖然創投已是較有耐心的投資人，但我們管理的基金往往還是有7-10年的生命週期要面對。

本文獲作者授權刊登，原文於此

作者簡介_林之晨