啟動成功關鍵,隨時掌握商周.com最新資訊
提供第一手新聞解析、財經趨勢、專屬活動
啟動成功關鍵,隨時掌握商周.com最新資訊
提供第一手新聞解析、財經趨勢、專屬活動
--本文由日經BP社特別提供。
上接
《日經電子》專訪郭台銘:讓我們共同挑戰三星(上)
《日經電子》專訪郭台銘:讓我們共同挑戰三星(中)
郭台銘答(以下簡稱答):希望在今後10年,日本不要出現像以往美國RCA和Zenith那樣破產的企業。為了讓日本的電視廠商取勝,我們希望能夠再加快技術開發、提高決策速度,增加靈活性,充實售後服務等多個方面做出貢獻。日本企業若把我們看作敵人,真正高興的是三星和LG。
日經電子問(以下簡稱問):—日本企業與富士康聯手可以戰勝南韓企業嗎?
郭台銘答(以下簡稱答):當然。毫無疑問。100%能贏。
日本人和台灣人是能夠從心底相互信賴的人群。普通台灣民眾為日本地震採取的行動有目共睹(注1)。我與負責採購的戴正吳副總裁協商,採取了加快支付日本企業採購費用的措施。
(注1)據2011年7月12日共同通信的消息,台灣給東日本大地震的捐款已經達到了200億日元。其中富士康和郭台銘捐贈個人資產成立的財團分別捐款2.8億日元。
在私生活方面,我也希望為日本的復興做出小小的貢獻。這次來日本出差,我就帶著我太太。她以前經常去香港購物,這次讓她來日本購物可以直接對日本經濟有利。因為她的外婆是日本人,所以我最近出生的孩子也有1/8的日本血統。
日本已經變成了不適合生產電子產品的地方。最近更是愈發如此。由於日元匯率太高,而且老年化嚴重,因此,養老金和健康保險等社會成本的上升剎不住車。又因為大部分核電站沒有運轉,所以就連電費都有上漲的可能。
但日本擁有索尼、夏普、東芝、任天堂、日立等很多具有世界知名度的企業。我們希望能夠最大限度地發揮這一優勢,進一步提高作為消費產品整體代工商的實力。其中也包括軟體開發等方面。單就電視來說,如果沒有雲端運算,就無法想像電視未來的形態。「雲」估計將成為促進富士康未來發展的原動力。除了網際網路家電之外,我們還打算涉足數據中心(IDC)的建設和營運。
問:您還在呼籲日本企業與台灣企業一同開拓新興市場國家。
答:我們台灣企業的決策比日本企業快,對環境的變化能夠快速靈活地應對。這種靈活性在變化劇烈的新興市場能夠發揮大作用。而日本企業擅長的是對一樣東西精益求精。前不久訪問日立顯示器的時候,從很多員工都在該公司工作了20年、30年也可以看出這一點。這種不同文化的融合會帶來強大的市場開拓力。
剛才我說過,南韓企業在政府的壓力下,在大螢幕液晶面板用玻璃領域團結了起來。缺乏指導力的日本政府能做出同樣的事嗎?日本各大電視企業團結一致,集中向其中某一家公司的相關企業訂購部材。只要稍微想想就知道,這在日本是不切實際的。
但是,可不可以採用向作為代工商的我們訂購的方式呢?我們打算近期在巴西建設不亞於三星的大型工廠。使該工廠能夠一條龍生產部材、液晶面板、直到液晶電視。衷心希望日本的電視廠商能夠利用我們的巴西工廠。在當今時代,只要你是跨國企業,就已經沒有不獲取新興市場國家的需求依然能夠生存的選擇了。
正如已經報導的那樣,敝公司與夏普確實在就大螢幕液晶面板業務進行協商。2011年6月初,我與夏普代表董事會長町田勝彥在香港討論了1天半。關於進展,我什麼都不能說。夏普幾乎是目前日本唯一的大型液晶面板廠商。我們希望協商能夠成功(注2)。
(注2)在採訪後不久,富士康和夏普決定在台灣成立採購液晶面板部材的合資公司。
問:關於智慧手機等產品使用的中小型液晶面板,富士康打算怎樣與日本企業合作?索尼、東芝以及一直在與富士康協商的日立製作所三家公司正考慮在該領域進行業務合併。
答:這個問題我不能直接回答你。但是,日本企業之間進行的業務合併恐怕存在四個課題。
第一,把工廠集中在一個國家和地區並非良策。第二,合併後無法使員工團結一致。要由誰以怎樣的方式才能發揮領導能力呢?第三,與顧客的觸點從三個(3家)減少到一個並非易事。
第四個課題是合併的成本削減效果並不高。中小型液晶面板和模組的成本結構與大型產品完全不同。在液晶模組的成本中,面板自身的成本最多只佔3成。其他7成的成本是連接器、軟性基板、LED封裝等周邊部材及其安裝費用。只有智慧型手機生產大戶,擅長精密組裝的我們,才能夠從7成的成本部分入手。
問:富士康的營業利潤率2001年為9.2%、2005年為5.5%、2010年為2.9%,在逐漸下降。總資產利潤率(ROA)也一樣在下降。其中的一個原因是類似蘋果公司「iPhone」那樣導致設備投資增加的訂單有所增加的緣故。您有把握在今後使收益力恢復嗎?
答:是的。從2010年下半年開始,我們在給工人加薪的同時,也開始在四川省和河南省等中國內陸城市建設大型新工廠。如今正處在遷移期。大概還要1年左右的時間。因為目前運轉的工廠不能停工,因此生產基地的重複無可避免。因此成本出現了上升。
但這些投資對未來是必需的。同時,我們也在為自行生產模具、CNC(電腦數控)工具機、自動化裝置進行投資。這些行動的成果必將在2012年顯現出來。
問:在與日本企業的反覆交涉的過程中,是不是有很多讓您覺得「應當改善」的地方?
答:有三個。首先,決策應當從自下而上轉換為自上而下。領導能力指的就是公司高層下決定。其次是國際化。日本企業不是只屬於日本人。其實我們通過引進索尼的工廠管理經驗,在世界各地製造索尼產品。最後是與夥伴企業共用更多的資訊。只有選擇正確的夥伴企業,不隱瞞資訊,才能夠實現企業的共存共榮。
採訪後記
郭台銘變溫柔了!時隔5年再次交談,這是筆者感覺到的最大變化。在採訪的最後,為了表示自己還年輕,郭台銘特地做了立體前屈(如圖)。過去,郭台銘雖然也對媒體很親切,但筆者也被訓斥過。但這一次既沒有發火也沒有喝斥。自從2010年員工自殺風波之後,這種變化十分明顯。東京大學名譽教授中川威雄說,「如果我責罵高管,他們就會逐級罵下去。如今已經不是訓斥就可以維持公司良好運營的時代了」。這個變化正是郭台銘靈活應對時代變化的寫照。(採訪人:大槻 智洋,威志市場研究,《日經電子》特約記者)
科技最趨勢每日精選由日經BP社技術在線網站提供的最新、最專業科技技術報導。