劉潤給管理者的10個建議：好的管理者，要帶出比自己水平更高的人

很多企業學先進，會學阿里。

學阿里的價值觀：六脈神劍；學阿里鐵軍；學阿里的政委制度；學阿里的合夥人制度；學阿里的薪酬體系；職業天梯（P6\P7\P8）等等。

但是，你知道嗎？上面這些所有制度都和一個人有關係，那就是鄧康明。

鄧康明是誰？

在加盟阿里巴巴集團前，鄧康明曾於多家跨國企業出任人力資源總監，包括微軟（中國）、甲骨文（中國）、達能（中國）及強生下屬公司楊森製藥。

今年，年中的時候，我在領教工坊的1622私董會小組，非常有幸的邀請了鄧康明給小組裡的企業家及高階主管們做分享。

鄧康明給我的感覺是謙遜、博學，有擔當。整整4小時。他給了我們很多非常有價值的建議。把他對組織管理、建立制度，尤其是在阿里的一些經驗，都毫無保留的傾囊相授。

聽完後，受益匪淺。

今天，我就借此機會，把鄧康明老師分享中給我感觸最深的10句話，當做給C位的人10個建議，分享給你，希望對你有所啟發。

什麼是C位的人？

鄧老師把企業家、管理者稱為C位的人，第1號位的人，很有意思。

接下來，我們把這10個建議一個一個說。

1.C位的人是孤獨的。

很多身處C位的人是孤獨的，因為沒人可以替代。無論是想辦法讓企業活下去，或者融資困難，遇到競爭壓力等等。這些都只能是你自己負責。

而且作為C位的人，你還要考慮到你團隊裡的每個人，後面都有一個家庭。你也要為他們負責。所以說，身處C位的人是孤獨的，因為沒人可以替代你。

那這些責任裡，對你來說最重要的是什麼？我認為有兩點。

第一，作為C位的人，你要找到你心中的熱愛。

因為，在一路前行的過程中間，你的熱愛，你的初心會很大程度上影響到你吸引什麼樣的人，組建什麼樣的團隊。找到初心，就是找到那個你真正熱愛的事。因為創業、帶團隊是非常艱難的。

你只有真的熱愛，才會讓你在艱難困苦、生老病死中能夠一直堅持下去，不放棄。

第二，作為C位的人，你要理清什麼是你心中最重要的事。

那這個是什麼？這個問題，需要作為C位的你，自己來解答。答案可能很模糊，但這是你心中最重要的事，是你的思想，是你心中的熱愛。

馬雲一生都在做理清什麼對自己最重要，然後通過團隊、通過制度來傳承他這個模糊的思想。所以說，作為C位的人，你天生就是孤獨的，你要找到你心中的熱愛，理清什麼是對你最重要的，然後堅持初心，不斷前行。

這樣你才能帶領團隊越過商業週期、越過金融週期，或許還可能逆週期發展。

沒有人能夠幫你完成這一點，因為你是第1號位的人。

2.所有的最佳實踐都是事後總結。

阿里是怎麼怎麼做的，他們有個什麼體系。我們直接拿出來，照貓畫虎。這就是所謂的學習最佳實踐。我認為，這種學習是懶人做法。學習優秀企業，向榜樣學習當然是件非常好的事。

但是我建議，千萬不要「拿來主義」，不要直接用優秀公司的所謂最佳實踐。

為什麼？因為，所有的最佳實踐，其實都是事後總結。

當時產生這個最佳實踐的，那個細微的，血肉模糊的場景，是沒人能總結出來的。

馬雲聽了有人總結阿里成功的經驗後說，我們當年，不是這麼想的，但我們就做成功了，被你一說，聽上去還挺有道理的，是這麼來的。

所以，學習最佳實踐一定要退一步。學習這個最佳實踐背後的邏輯，以及產生的場景。

所有的最佳實踐，都是事後總結。

3.C位的人，不要浪費自己的稟賦，要相信自己的直覺。

C位的人，有些東西是沒人可以替代的。什麼不可替代？這就是身處C位的你的稟賦，你的直覺。

所以，千萬不要讓一些日常的、細碎的事情淹沒你的稟賦和直覺。作為C位的人，你的很多商業決策都一定要從你的直覺出發。

但，要注意，這裡的直覺，不是一個空洞的概念。它是由你的稟賦、你的個性、你的思想體系、你的經歷所決定的。

你的這些直覺、念想，不一定要你自己就去行動，執行。可以留給那些專業的人，比如財務、法律、程式設計師、產品、運營等等，讓他們去做。這樣，你就能把你的直覺，體系化、科學化、可操作化、流程化。

所以，C位的人，千萬不要浪費自己的稟賦，要相信自己的直覺。

4.C位的人，千萬不要玩陰謀詭計。

如何形成團隊合作？一個C位的人，在理清什麼是最重要的事之後，在落地的過程中間，不要偽裝和掩飾自己，更不要玩那些陰謀詭計。要把你最真實的一面、真實的想法，展現給你的團隊。

很多人學習所謂權術治理那一套。用這一派打那一派。

你幹嘛呢？

你是C位的人，你是第1號位的人。這就像，你會在家裡天天慫恿一個孩子去逗另外一個孩子嗎？

不會的。在公司也不要這樣，不要用這一派去打另一派。所以，千萬不要玩陰謀詭計，就把你最真實的一面展示給團隊。

5.要讓公司裡很多事通過制度，做到有法可依

很多人說員工不好管理。其實，不是員工不好管理，是你自己很多東西沒有落實到制度上去，沒有用制度去管理。作為C位的人，你要如何管理你的團隊，你的員工？

你要給他們一個正確的做事方法。怎麼給？

用制度。制度裡面要傳遞出你的團隊，什麼是重要的，什麼是錯的，錯了會受到什麼處罰，做到了目標會有什麼樣的所得。這就是制度要傳遞的內容。

其實，那些把大量的青春，時間投入到這個團隊裡的員工，他們求什麼？他們無非是求一個安穩的工作，一個合理的收入。

所以，其實他們很好管理，只要你把這些落實到制度上，讓你團隊裡的很多事，可以做到有法可依。

6.C位的人，要做無用之功

組織建立就是無用之功。你要在它看上去沒有太大必要性，沒有用處的時候，來做這件事。因為這時，你有足夠的時間、資源、人力的冗餘度。

如果等緊迫到你不得不做的時候，這事就麻煩了。

為什麼？這就和我們每個人都一樣。在平常，那些健身的人和不健身的人看起來並沒什麼區別。但真遇到事的時候，影響就特別巨大。

所以馬雲會說，天晴要修屋頂。來了雨雪，發現漏雨，那時再修，就來不及了。

再比如，今年疫情，這對所有組織、所有團隊都是一個突發性的變故。但是每個組織遇到這種情況的應對卻是不一樣的。

為什麼有的組織能夠應對的就比較從容？就是因為平時做好了無用之功。

所以，身處C位，作為第1號的人，你一定要給你自己留出做無用之功的時間。

7.‌文化是結果

很多公司在做企業文化，人事部，市場部，宣傳，包裝自己的企業文化。但企業文化是這些嗎？

不是的。文化，其實是結果。

作為C位的人，是你理清了什麼對你是最重要的，理清了價值觀、初心，然後依據你行業的特色，把團隊裡大部分事情落實到制度上，做到有法可依。然後你可以抽出時間，做一些無用之功，勇敢的憑自己直覺做一些沒有依據、冒險的事，非常規的決定。

所有的這些你們團隊共同的認知，沉澱下來才是你的企業文化。

所以，文化是結果。

那文化有什麼用？文化，由於認同，會讓你的團隊內部溝通決策的成本大幅降低。

在天晴的時候，這個東西不要緊，因為在高速增長。

但是當融資困難，經濟週期下行，遇到激烈競爭，狹路相逢，需要短兵相接的時候。

文化的力量是巨大的。

因為認同，你團隊的決策更快，成本更低，這就會讓你稍微領先那麼一點點。但是，這種最激烈的競爭往往就是這樣。即使你只領先了半個身位，只領先了一點點，你可能就跑出來了。

你難，別人比你更難。

這時，文化，這個因為相信，能讓你的決策快人一步的結果，就會讓你能在這種慘烈的競爭中存活下來。

8.好的管理者，要帶出比自己水平更高的人

很多人說阿里良將如潮。如何做到的？其實，也沒有什麼秘訣，就是一點一點熬出來的。組織的發展壯大和對人才的培養，有兩種方式，一種是買人，另外就是自己培養。

在阿里，我們有個大原則，高級的幹部最多20%在外面買，其餘的80%一定要從自己的隊伍裡培養、尋找。為此，我們還特別制定一個對高級管理者考核標準，那就是在你的團隊裡，你有沒有帶出優秀的幹部。

比如，作為副總裁，一年裡你有沒有給公司貢獻出1,2個優秀的總監級別的人。這是在每年都要考核的東西。所以高層就一定會花更多精力去培養下屬。因為領導的用心栽培，員工會經常和領導進行思考體系的衝撞。久而久之，就可以拉高拉寬員工的視野與能力。

這時，對一個員工來說，在好的領導之下，他自己會從3分變成5分，從5分變成7分。如果你不去考核，不做這樣的要求，沒有這樣的文化，可能高階主管就不會花精力做這樣的事。

就舉個傳奇的例子，我們阿里早期的前台，現在已經成了集團的首席人力官。當然，她非常優秀。但是，肯定離不開組織對她的培養。

所以，阿里良將如潮，它是一點點熬出來的。

9.Strong people always have strong weakness.

所有強的人一定有他的強的弱點。這個世界上沒有任何一個人可以掌握他領域所有的知識，即使他再權威也不行。所以，你要能包容你員工能力。

如果他們能做到60分，有40分的缺點。那麼你就要支持他，鞭策他，讓他在你的麾下成長。你說你不想花這麼多功夫培養人，覺得直接用錢買，不是更好。

其實，錢是這個世界上最便宜的東西。

你用錢直接買，省了你三、五年的嘔心瀝血，你覺得你賺著了。其實你虧大了。買來的人，可能無法理解你的那些直覺，那些模糊的東西。他沒辦法把你的這些最重要的東西變成制度。你們也就沒辦法形成文化。

這樣，你的團隊也就沒辦法變大。所以，嘔心瀝血的去栽培你的下屬，即使你認為他們只有60分。

其實，strong people always have strong weakness。你其實也有弱點。所以建議你，核心團隊最好不要用錢去買。

畢竟，錢是這個世界上最便宜的東西。

10.你要公道的對員工，員工才會公道的對你

最後，作為一名現在離開阿里的人，經常會被人問到。你怎麼看待阿里這家公司？我個人非常感謝阿里。

其實，不但是我，我所知道的人裡，幾乎沒有人說阿里壞話，為什麼？我覺得有四個原因。

第一、阿里在利益上絕不吝嗇，做最廣泛的分享。

我剛進阿里的時候。馬雲提醒我，說老鄧，你們這些跨國公司的經營，做組織管理，建立制度。什麼都可以改，但是我的期權激勵計畫，你絕對不能改。

我說你的期權激勵計畫是什麼啊？我一看。天啊，這個股權激勵計畫裡面，公司裡的保安、阿姨都有份的。我特別震驚。

所以，馬雲絕不讓我動這個，他擔心我按照西方的方法，到了一定級別，做什麼工作的才會有這個期權激勵。

這也是為什麼阿里核心管理層的股份會被攤薄到這麼低一個原因。所以，阿里對利益的分享絕不吝嗇。

第二、阿里開放日

阿里每年還有一件非常重要的事，那就是阿里開放日。

在阿里開放日，會請所有阿里員工的家屬來到公司。早期，馬雲會親自給這些家屬做匯報。匯報公司的進展，財務進展、業務進展。

第三、決策公開透明

阿里儘可能把所有的決策做到透明，在內網上公開給所有人。所以在阿里，你的利益幾乎都能被善意的對待，不會存在暗箱操作等現象。

如果，你不滿意，那可能真的是你的問題。所以，你離開公司，不要覺得對不起公司，沒關係，走就好。因為，公司也沒覺得對不起你。

所有決策都是公開透明的。我們兩清。

第四、跟人有關的事，要極其用心

就是我們在人事上對待員工，會做到極其的用心。尤其是早期的時候。我那時對阿里的政委們說，人事沒大事，人事也沒小事，他就是人事兒。

所以，每一個跟人有關的事，你們都要給我極其用心。就比如，開除員工。

怎麼處理？即便是開除、辭退員工這件事，我們也會盡心盡力的幫助員工處理好五險一金，幫他聯繫下一家公司，做做牽線搭橋。這就讓開除員工這種非常不好的事情，也變得不那麼難堪。

所以，即使在阿里血淋淋的被開除，我也幾乎沒有聽到員工說阿里不好。以上4點，是我覺得為什麼離開阿里的人仍然會熱愛阿里，不會說阿里壞話的原因。

人心都是相信公道的。只要你公道的對他，他自然會公道的對你。

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以上，就是鄧康明老師給身處C位，1號位的企業家、管理者，10個組織管理、建立制度的建議。

我自己感受頗深，受益匪淺。希望對你也有所啟發。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：錢是這個世界上最便宜的東西：給企業家、管理者的10個建議

責任編輯：梁喆棣