某年九月份招開的年度計畫準備會議上,總經理說:「按董事會決議,明年總體業績得再成長四成,除此之外,人員要縮減,董事會要求年度人事成本至少比今年要再下降兩成,請各位主管在會議之後,提出具體方案與對策,並於下一次會議前提報你們的做法。」會議前,總經理先是勾勒了一張很大的藍圖,看似公司明年又有一些大事得做,但隨著他的報告結束,進入大家最擔心的議程,一討論到KPI時,果不其然每個人都面有難色。而交代完KPI之後,沒有後續了,徒留大家坐在位置上空想,彼此交頭接耳,想像著那些多出來的業績要怎麼做。

會議後,我向總經理請教:「請問訂出來的KPI,有什麼邏輯或道理嗎?不知道總經理有什麼看法?」總經理回我:「董事會討論決議的,照做就是,其他的不要問我,那是你的責任,我的工作就是要求你做到。你要自己去想,別問我的看法,我的唯一看法是你們得拼命做到,不然明年第二季檢視部門成績,只能請沒做到的人員離開。」

回到座位上,同事們看我面容慘淡,問我「明年業績目標訂多少?」我說:「比今年再增加四成。」同事們聽到一片哀嚎:「太誇張了!今年拼死拼活才做到現在的成績,現在公司開許願池嗎?一開口就要提升四成!」

同事們的反應很正常,我也完全能理解他們心裡的負擔與壓力,但很多話無法說出口,只得跟他們說:「我再來跟總經理商量看看。」其實,所謂「商量看看」等於「沒得商量」。

年度計畫決策會議正式召開前,我不死心找總經理談了幾次,但他對於業績的制定,永遠千篇一律回:「董事會決議,沒有任何商量空間,想盡辦法做到,至於如何做到我不管,我也不用懂你們想幹嘛,那不是我的工作任務,是你的責任。請拿出專業,別跟我說也別告訴我你能怎麼做,我們不是用嘴巴在做事,你自己去想想怎麼做吧,沒有做到,你第一個走人。」

在毫無意外的狀況下,每個主管都被用同樣方式對待,大家對於訂出來的業績目標,左思右想開始了各種腦力激盪。畢竟,董事會決議不是我們能改變的,所以只能想辦法盡力達成。

年度計畫發表後半年,所有部門未達設定目標,再加上人員要縮減兩成計畫,我跟多數部門主管、同事一起離職,公司順利達成組織瘦身目標。事後,有人說公司只是為了要裁員合理化,才訂個遙不可及的目標來作為手段。當然,總經理穩穩在位置上沒有被動搖,他是董事會的劊子手。可在我心中,卻產生了「管理公司可以用這種只喊KPI向上加的方式嗎?尤其不經過任何討論,沒有任何方向或細節,全部推給各部門主管去承擔,這樣就能達到目標嗎?」我沒有答案,帶著疑惑前往下一份工作。

銜接下一份工作之前,因為還有些空檔,趁機四處拜訪朋友。恰巧經朋友轉介認識一位創業有成,過去工作經歷豐富完整,且曾在知名企業做過高階經理人的創業家。他年近五十,經營線上零售與貿易,公司年營收約莫在12億,員工80多人。看他事業有成,我向他請教一些經營技巧,他告訴我:「一步一腳印,每一次都告訴自己不要退步就好,然後公司自然就成長了。」我完全不懂他說的,又問了一次:「不要退步就會成長?」他大笑回我:「對啊!很簡單吧!」我一下子語塞,不知該怎麼反應。

這位執行長面露陽光般的笑容,開心跟我說:「員工不是要求了就能做到,但要他們維持現況,卻相對容易!」我不解提問:「為何這樣公司反而會成長?你做了什麼?」這位朋友說:「留下不願安逸現況的人,是公司成長關鍵。我每一季都會定期看同仁的工作態度與表現,雖然我不具體用喊的告訴他們要成長,但我採取行動留下那些不甘於現況只想前進的人,人先用對,話才能好好跟他們說。個人的成長我怎麼要求得來,公司要成長,員工得先成長啊!」

聽了他回答後,我好像被錘子狠狠敲到頭腦。朋友又說:「不要靠KPI管理公司。我們不像是生產線這類公司,靠工人、時數與產線拼下去就會增加收益。像我們這類知識密集型的公司,靠的是員工投入與他們在工作上的表現。說實話,這看起來很抽象,因為表現好三個字說起來容易,但什麼樣的定義叫做表現好?業績做到,但留下一堆爛攤子給內部收尾這算表現好嗎?工作要求做到最完美,可卻造成別人永遠只能在最後一刻才銜接進度這叫表現好?因此,我不要求員工數字目標,只告訴他們想盡辦法不要退步,能維持穩定自然就有機會前進。」我再問:「你怎麼確認他們不會退步呢?」

朋友再次笑笑說:「所以用人很重要,用人不是僱進來就好,要懂得怎麼用人才會好。我們公司不訂定KPI不代表沒有目標,而是攸關公司未來發展的工作,員工沒辦法自發性做到的話,要求再多不過是跟他們形成對立,而且訂下KPI之後就會發生有做到與沒做到的狀況得處理。我以前也會制定KPI來管理公司,可是因為KPI制定後,有人就只做到訂出來的數字,多餘一些都不願意做。這會形成員工應付KPI就好,沒有人想成長的風氣瀰漫整間公司,要求他們成長變成另類制定KPI時的附屬品,不斷提高KPI成為間接迫使他們成長的指標,可這麽做只會帶來反效果,畢竟員工不是傻瓜,我們卻會因為KPI管理後相對變傻。」

我進一步問他:「為何用KPI管理反而會變傻?」

他簡單說一句:「你為了要達成目標,會不會不顧一切手段達成?即使做了傷害公司的事情?為何我強調不要退步,因為得先讓員工走到正確的軌道上,不是一直用目標數字去壓迫他們,你今天逼得了一組人,逼得了所有人嗎?逼到人走了,公司再找來的新人能否輕易達成呢?肯定不容易吧。特別是現在公司與員工的關係很難長久,與其把有用的人逼跑,不如先找出那些重視公司、懂得公司的人,能夠用到對的人,公司自然有發展機會。你要求員工成長,但具體要成長什麼?如果回頭又是業績增加、技能提升,相對不就是告訴員工工作負擔量要變重嗎?看起來不就是變相的KPI管理嗎?這是員工們不傻的地方,他們自己會在小團體裡討論,自己解讀成各種不同你難以想像的結果。」這位朋友口氣稍微沉重了些。

「當經營者的,要達到目標一定要願意割讓自身利益給員工,這就是觸發他們成長的動力。維持不退步,那很好,我也不用多給你什麼。但是有自發性成長的,實際展現在成果上,不論是什麼項目或工作類型,主動將利益與員工分享,他們感覺到付出有獲得,下一次就會知道該怎麼做。前提是,人得用對了,用錯了也白搭,因此我花很多時間在篩選人,而且只挑跟這文化與風氣適合的人進來。我希望他們每個人都可以為自己負責,並且懂得要求自己是理所當然,而不需要其他人來提醒,尤其像我們這類公司,如果還要做到用喊的、用叫的、用命令的才能做,那公司競爭力絕對低落無法與其他人相比拼。誠如你所見,公司文化很活潑,而且團體之間會有自己的運作機制與規則,不適應的人會受不了而離開。」朋友很有自信的分享著。