產品無敵，沒理由賣不好；資深員工都混，所以愛汰舊換新...公司都是被老闆的「假設」毀掉的

問題發生後，先自問，身為主管自己到底做得如何？笨蛋，問題在你自己，不是員工！

出狀況了？想了解原因？用上再多管理學的問題分析與解決，使用再多的魚骨圖、心智圖、NM分析法等管理學工具，其實，主事者對事情的「先見之明」、「既定假設」，才是問題的核心，解決問題的關鍵！

勝飛大學畢業後，在百貨公司擔任樓面主管的工作。因為喜歡和人互動，也不怕加班辛苦，縱使起薪只有2萬5，還要配合活動「自願」加班，但是，勝飛倒是挺喜歡這份動態能量很高的工作。工作15個月之後，看著樓面許多國際品牌，勝飛決定繼續進修，讓自己可以擁有一張到外商磨練的門票。

碩士畢業後，進到美商運動品牌，擔任活動企畫主任一職。主要負責新品上市、門市活動、媒體公關等事務。勝飛最具代表性的作品，就是邀請MBA職籃明星到台灣的3天訪問，跟著身高超過2米的巨人到處走訪，勝飛應對進退得宜，很快在台灣區總裁面前有露臉的機會，隔年在績效面談之後，立刻升任經理，負責台灣、香港地區的門市和促銷活動。

接著，勝飛又在獵頭的三寸不爛之舌下，把自己「賣」進某知名光電集團，進入科技家電部門。該部門擅長結合家電+遠端遙控+多工同步。勝飛把零售通路的經驗，無縫接軌地帶到科技業，其手法之新穎，讓人眼睛為之一亮。

做到協理後，為了證明自己的實力，決定單飛，在一位老友的邀請下，勝飛準備將自己在外商大企業的經驗，移植到小公司，不受組織層級的干擾，一試身手。

這位老朋友，9年前從英國引進香氛品牌，把薰衣草香水、薰衣草皂塊、薰衣草香氛蠟燭等，原汁原味搬回台灣，走進在台灣店面，彷彿有人把英國鄉間的薰衣草角落，搬到你面前。

產品本身會說話，但銷售人員似乎沒有發揮什麼業務力道，全都素顏，頭髮散亂，制服又皺。紫色的制服，經過多次洗燙，褪色得好嚴重，實在跟英國鄉間薰衣草的淡雅……完全沒有關係。

勝飛新官上任兩個星期後，某個早上被叫進董事長辦公室。

「勝飛，我要你協助帶業務部，只要你願意，我立刻把你升到副總經理的位置。」老友啜上一口咖啡說。

「業務部？我沒有直接帶業務團隊的經驗，我只有扛過檔期的業績，沒有扛過整年度品牌的業績！」勝飛差點叫出來。

「只要你願意，我跟你一起扛數字，我希望把業務部中間層級的3個業務主任全部抽掉！業務組織要扁平化！」

「全部？！」勝飛憋不住自己的聲音，輕聲叫了出來 。「這個動作是不是太大了？」勝飛擔心的說著。「我的行銷企劃會需要業務部主管和百貨去談廣告、布旗、路燈旗，電視牆。和百貨的合約業務主任也最熟，老闆，你把主任層級拿掉，我擔心會直接影響業績。」勝飛沒有換氣似的，把擔心一次講完。

「這些業務主任，每個月給了店長目標後，很少去巡店，也很少關心。不看庫存表，不看每日業績。沒有跟催，怎麼會達標？！」老友有點激動的說。

「店長和專櫃人員的獎金都是抽成來的，業績沒達成，人員領得少，人員怎麼會有士氣。」老友把手中的拿鐵一口氣喝完。他說的似乎有點道理，但把組織扁平化，人開除掉，就解決問題了？

「你是行銷的頭，你需要業務配合，我想來想去，乾脆讓你一手管行銷，一手管業務。你只要對我負責就好，沒有人會干預你。」勝飛聽了，心中像一杯冷掉的咖啡，又澀又苦。

「我把業務經理現在叫來我房間，以後叫他跟你報告。我看他呀...」老友斜眼瞄了玻璃隔牆的位子，「也是很混的。」

三天之後，業務經理提辭呈，理由是「不想阻礙上級主管的公司改革，因而求去。」

業績不好就換人？ 換了人，業績就會變好？員工的許多工作習慣，其實很多都是主管養成的。員工的習性，就是老闆的習性。當主管勤於監督，勤於走動，員工自然被迫跟上，公司的工作步調當然緊湊。

當績效不理想時，也不是靠著新上任主管的「三把火」氣勢，就可以掃盡野草，讓土地新生。我們看到的例子往往是，這個新上任主管最後讓火燒到自己，不但無法完成任務，並且被團隊唾棄。

這位位高、權重、高學歷、高收入、高視野的董事長老友，怎麼會做這樣的決定？其實主管對於事情、對於人的「事前假設」才是關鍵。

所有的主管決定，都在「驗證」和「推翻」假設。

舉個生活例子來說，你「假設」外面下了雨，要如何證明？ 最直覺的方法，就是走到外面去，自己感覺一下。你的行為，其實就是反應你所認為的「假設」。

再舉個例子。如果你「假設」人性本善，那要如何「驗證」或「推翻」這個假設？也許你幫同事買中餐，你預期對方會對你說謝謝；你答應幫同事開個會，預期下次他也會幫你。因此，你的行為，會「更驗證」或「更推翻」你的假設，而造就你的管理人生觀。

對於故事中的故友老闆，他的「假設」是甚麼呢？

「假設，員工都不會自動自發」...所以覺得員工很混！
「假設，員工都不站在老闆的角度幫公司著想」...所以「都」不去巡店！
「假設，資深員工就是老化員工」...所以想以「新人」立刻汰換「舊人」！
「假設，自己無所不能，自己可以取代每個人」...所以業績都自己扛！
「假設，自己的產品這麼無敵，沒有理由賣不好，所以一定是人的問題」...所以不檢討產品的推新速度和品牌知名度高低！

你看，再多有理性的管理學訓練，其實，最大的門檻是老闆「心裡的那一關」！

既成的「假設」，不靠數字和資料的客觀分析，不把自已檢討進去，不公司內外盤點一遍，不深入了解員工的付出和無奈，再多的薰衣草香味，我想，也蓋不住員工從老闆那裏聞到的銅臭味！

（本文如有情節人物雷同者，純屬巧合）