小方今年剛轉換跑道改作專案經理,過去從事軟體開發5年,對專案管理的工作內容非常熟悉,認為自己應該能勝任職務。小方到職後,花了一週熟悉專案,下班後還去上課考取PMP(Project Management Professional)證照。第二週,小方就整理出一份完整工作計畫,整個專案內容清清楚楚的條列,寄給每一個參與者。每一個人該在每個項目花多少時數,以及項目間的依存性、獨立性等,在工作時程圖表上縝密地將每個人勾串起來。

第一次會議時,小方跟所有專案參與者說明概況,自信滿滿的說:「我過去有開發軟體,前端與後端都有實作經驗,因此我很清楚知道這專案整體輪廓。」小方要求每天早上10點召開Standup Meeting(站立會議),期望20分鐘內結束,會議報告只需要三大項:昨天做完什麼、今天要做什麼、遇到什麼問題。

第一次會議順利結束,小方心裡很有成就感,他認為專案經理這份工作,只要時時清楚專案狀態,很容易能上軌道,每個人都會按照計畫把事情完成。

事情進行了一個半月,小方開始遇到些狀況。

1. 每天早上的會議,大家報告的內容大同小異。
2. 各工作項目陸續開始有延誤遲交的異常狀態。
3. 參與者大多時候都不在會議上說明工作問題。
4. 專案裡有越來越多對於小方不滿的聲音冒出。
5. 參與者各做各的,平常工作不討論也不互動。

小方越做越累,不懂問題到底出在哪邊,該召開的會議都有開,該替每個人分配好的工作項目與時程,更是精心設計在一張無懈可擊的時程表上。他身為專案經理,大家就要聽他指揮,不該發生上述的問題。他開始陷入低潮,對人的溝通喪失耐性,甚至對參與者口氣不好:「你要是再延誤工作,我絕對要你好看!」

比起小方,老劉相對就沒有那麼專業。老劉作專案經理資歷超過十年,以前做過業務與客服,不是很懂程式技術,對於專案經理所需的職能,僅僅只有記錄工作項目,畫畫甘特圖。他在這間公司3年,手上同時進行7個專案,加起來上千個工作項目,他不僅沒有做工作計畫,更不喜歡召開定期會議,老劉總是照著自己的步伐與節奏管理專案。

老劉接手每一個專案時,總會問的第一個問題是:「這次誰會跟我配合?專案成員有哪些人?」當他獲得答案後,緊接著再問:「他們手上各別承接幾個專案,哪些專案剛開始,哪些即將結束?」每個專案成員的狀態問完後,他最後再問:「誰現在在救火?誰手上在處理緊急的麻煩事?」他的筆記本上,記錄著每個問題的答案,然後畫上各種顏色以及貼標籤,好像光靠那本筆記本就夠了。老劉專案管理的經驗頂多就是畫畫甘特圖,他也不是特別想畫,要不是老闆們的要求,他可能連畫也不畫。

在所有專案經理裡,老劉做事看起來最隨便,但在他手上失控的專案最少。他不加班,也不喜歡專案成員加班。他的專案沒什麼KPI(關鍵績效指標),常常因此被頂頭上司念。每到月底要估計專案下個月要用到的人力,他總是算得特別粗糙,好像人力資源配置對他來講一點都不重要。或許是他手上處理的專案較少出問題,因此主管們對他總是睜一隻眼閉一隻眼。

小方手上的案子問題越積越多,時程已經延誤2個月以上,小方壓力大到快要放棄。他思考是不是要在試用期就離開以示負責,可是一想到第一份專案經理工作就搞砸,信心打擊更大。

老劉又一次臨危受命,奉主管之命接下小方的專案。小方一直對老劉看不順眼,穿短褲、夾腳拖,鬍子不修邊幅,根本不像專業人士,像這樣散漫的人,在過去看多了,這種人就是來公司混的

小方將專案資料交給老劉,口氣不佳的說:「需要什麼就跟我說,但我能做的都做了,不覺得你能改善什麼。」老劉笑笑的回:「沒關係,我什麼都不用!我慢慢來。」聽到老劉回答,小方更是生氣。

老劉接手約莫一個月後,進度慢慢上軌道,從原本時程緊繃到可能會開天窗的狀況,到現在可以稍微鬆口氣。小方完全不懂老劉做了什麼,在他眼中,老劉根本什麼都沒有做!只看到老劉三不五時約專案成員吃午飯,或是請他們吃下午茶開小差,甚至一起去抽煙,會議更是幾乎不開,大多時間都在閒聊,感覺就是在浪費工作時間!在小方眼中,老劉根本是來亂的,可是從結果來看,老劉真的把失控的進度救回來。

備受打擊的小方提出辭呈,主管說:「離開前,去跟老劉聊聊吧。」